Elke organisatie kent belemmerende interactiepatronen. Het is als yin en yang: het gedrag van de een roept haast automatisch de reactie van de ander op. Vaak met ongewenste en onbedoelde gevolgen. Maar het kan anders, door niet langer patroon bevestigend, maar patroondoorbrekend te handelen.
Een paar voorbeelden van patronen
Demotiveren en afhankelijkheid creëren
Een van uw medewerkers functioneert niet goed. Dat frustreert u; u wilt verandering. Dus vertelt u de medewerker precies wat hij of zij allemaal niet goed doet of kan. U draagt voorbeelden aan van anderen die het in uw ogen veel beter voor elkaar hebben. Tijdens functioneringsgesprekken spelt u precies uit welke competenties achterblijven. Maar het helpt niet; ondanks beloften blijven de prestaties achter. Maar deze medewerker moet gezien zijn achtergrond toch echt beter kunnen?!
> U creëert hier onbedoeld een patroon van autoriteit en afhankelijkheid, en bevestigt juist het verkeerde gedrag. De negatieve context die u creëert, verlaagt de energie en beperkt het blikveld van de medewerker. Het draagt niet bij aan initiatief en zelforganisatie, maar leidt tot afhankelijkheid van de medewerker van het perspectief van de leider en tot ‘hetzelfde beter proberen te doen’. Terwijl het juist nodig is te zoeken naar andere, zinvoller manieren van werken.
Door niets te verwachten stimuleert u ook niets. Wees niet bang dat iemand bepaalde taken niet aankan. Wijs niet ‘maar een ander aan om dit te doen’, dat zal het patroon alleen maar verdiepen. Gooi de medewerker in het diepe, straal vertrouwen uit, prikkel om een stap verder te zetten door de juiste vragen te stellen. Als u dat doet, kan iemand niet anders dan laten zien wat ‘ie kan. U creëert zo een context waarin een medewerker de ruimte ook echt kan pakken, waarin iemand kan excelleren, kan zelforganiseren. Het zal u verbazen wat mensen allemaal kunnen wanneer de verwachtingen hooggespannen zijn.
Afschermen en ontduiken
De top van de organisatie heeft een plan bedacht dat haaks staat op de ontwikkellijn die u voor ogen had voor uw afdeling. Om te voorkomen dat al uw energie voor niets is geweest, probeert u uw afdeling zo goed mogelijk af te schermen, probeert u ruimte te creëren bij de top door uw plannen te verdedigen en probeert u de realisatie van de ideeën van de top te vertragen door onmogelijkheden linea recta terug te leggen op het bordje van de top. Dat werkt vertragend, maar helpt niet om de plannen van tafel te krijgen.
> U probeert de ongewenste plannen te ontduiken, maar zorgt er onbedoeld voor dat de top nog betere argumenten zal gaan verzinnen waarom ‘dit toch echt nodig is’. De top zal zich bovendien nog meer met de realisatie gaan bemoeien, waardoor u juist minder ruimte overhoudt. Uw strategie is op zijn best een vertragingsstrategie, maar neemt niet uw probleem weg.
Ontduik de ontwikkelingen niet maar beweeg mee waar mogelijk en buig tegelijkertijd het proces op onderdelen in de door u gewenste richting. Zoek aansluiting met en creëer verbinding tussen wat de top wil en wat u wilt, door te onderzoeken hoe uw plannen juist kunnen bijdragen aan de doelen van de top. Doe handreikingen voor hoe je dat zou kunnen realiseren, dan bewaart u uw handelingsruimte.
Op eieren lopen
Er moet iets veranderen, anders komt het niet goed. U heeft al plannen om het anders te doen, maar heeft te maken met een paar sterke coalities die al uw handelen kritisch volgen. U kiest er voor uw plannen met deze coalities te bespreken; zonder hun steun wordt het immers lastig. Maar de coalities hebben sterk conflicterende opvattingen over uw plannen. U komt er niet uit, en dat stuit uiteraard weer op kritiek; nu twijfelt men aan uw leiderschapscapaciteiten, uw vermogen om het proces te managen en bekritiseert uw gebrek aan voortgang. Dus u besluit dan maar eenzijdig om uw plannen te implementeren. Maar vervolgens vindt men dat u te ‘topdown’ handelt en is er gebrek aan draagvlak. Welke keuze u ook maakt, er komt gegarandeerd kritiek.
> U laat zich heen en weer slingeren tussen twee patronen: (1) uw onzekerheid, wat sturend handelen bij coalities oproept, en (2) uw sturende handelen, wat protest van coalities oproept. U laat uzelf speelbal worden maar uw strategie helpt niet bij het oplossen van de achterliggende problematiek. U blijft bovendien probleemhebber, terwijl u een gedeelde probleemervaring wenst.
Probeert u het patroon te doorbreken door de tegenstellingen tussen de coalities zichtbaar te maken, terug te geven en te sturen naar een proces waarin betrokkenen zoeken naar verbindende oplossingen.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten