Beste consultants

Ik lees regelmatig op management websites dat de kwaliteit van consultants laag is, dat consultants regelmatig weinig toevoegen. Gelukkig ontmoet ik heel veel goede en inspirerende consultants die streven naar werkelijke oplossingen, maar ik herken het geschetste beeld ook wel een beetje. Na verschillende ervaringen begin ik enigszins vat te krijgen op waar het misgaat: veel consultants ‘weten alles zo goed’. Consultants hebben vaak sterke, ongetoetste veronderstellingen over andere mensen, over wat het probleem is en wat de oplossing. Ze vinden ‘hun’ manier of oplossing vaak het beste. Ze praten vooral erg veel en luisteren niet altijd goed (meer) naar anderen.

Bij problemen wordt al snel gewezen naar leidinggevenden: die ‘zijn niet goed’ of ‘te inhoudelijk’. Bij de overheid zou je zó ’de helft van de leidinggevenden kunnen schrappen’, dat zou al veel problemen oplossen. Sommige anderen wijzen juist naar medewerkers, die zijn ‘ongemotiveerd, hebben geen ‘drive’ en zijn niet 'in beweging te krijgen’.

Zelf heb ik de afgelopen 13 jaar bij verschillende universiteiten gewerkt, en dus heb volgens sommige consultants vooral theoretische en ‘boekenkennis’, terwijl het ‘met de voeten in de modder-werk, gewoon doen’ pas echte praktijkervaring en inzicht oplevert (;-). Dat de meeste medewerkers van bestuurskundige, management- of organisatiekundige leerstoel groepen, zo ook ik, ook gewoon ‘met de voeten in de modder’ onderzoek- en advieswerk doen, beluisteren velen niet tussen de regels door.

Ik deed enkele jaren geleden een traject bij een ministerie. We wilden een leerproces opzetten rondom het leren werken met nieuwe beleidsinstrumenten. Het ministerie constateerde dat de maatschappij was veranderd en het reguliere instrumentarium niet meer voldeed. Het ging te veel over details en ambtenaren liepen vast op regels en wetten. De SG en DG stonden achter het plan en formeel was de opdracht vastgelegd ruim voordat we begonnen. Alleen verliet na een tijdje onze opdrachtgever (en eerste aanspreekpunt) de organisatie, en werden zijn taken door iemand anders overgenomen. Het was enorm sjorren om deelnemers te krijgen, want hoewel iedereen met wie we spraken de noodzaak van het traject erkende, zat iedereen tot over de oren in het werk. Naar onze startbijeenkomst kwam maar een handjevol mensen.

De feedback die ik van enkele consultants kreeg was dat ik een ‘beginnersfout’ (…;-) maakte, want ‘waarom doe je een opdracht die niet goed is weggezet?’. Als consultants op dezelfde manier praten over de mensen met wie ze in consultancy trajecten te maken hebben, dan begrijp ik de frustratie van sommige managers wel.

Ik besprak met wat voor werkelijkheid veel ambtenaren zich geconfronteerd zien, gevoelsmatig gevangen tussen de tegengestelde, strijdige eisen van de maatschappij, openbaarheid van bestuur waardoor alles wat je doet ter discussie kan worden gesteld, de media die er vaak bovenop zitten, afreken cultuur en de gevoelde noodzaak om alles dicht te timmeren… Een van de reacties was deze problemen er niet echt waren, ‘nonsens' waren, dat er voldoende ruimte is, als er maar iemand is die het initiatief neemt en goed stuurt. Maar dat was niet waar ik met mijn verhaal naar toe wilde…
 

Ik vraag me af of een valkuil van veel consultants niet is dat ze te snel stappen in een fundamentele attributiefout (Ross, 1977). Dat is de neiging om gedrag van anderen te wijten aan de persoon van de ander, of nu bv. karakter, leeftijd of ervaring of achtergrond. De situatie waarin iemand zit heeft veel invloed op de keuzes die iemand maakt, maar dit wordt vaak vergeten. Ongeacht of de situatie erg complex is, of iemand zich in een wespennest bevindt waarin ongeacht welke keuze hij of zij maakt, deze keuze altijd bekritiseerd zal worden.
 

De wereld is niet zwart-wit maar kent vooral erg veel grijstinten. Mijn bedoeling met het verhaal was te laten zien dat mensen hun omgeving op een bepaalde manier waarnemen, en naar deze waarneming handelen. Het is daarbij irrelevant of deze werkelijkheidsbeleving al of niet ‘objectief’ waar is. Waar het om gaat is dat de waarneming ‘waar’ is in de ogen van de waarnemers, zij naar deze waarneming handelen en elkaar van daaruit soms vastzetten in situaties zonder (ogenschijnlijke) uitweg. En dat juist die wetenschap handvatten kan bieden voor oplossingen.
 

Mijn fascinatie is de vraag hoe je ‘diepe verandering’ op het niveau van vooronderstellingen en leren kunt realiseren. Zelfreflectie is daarbij onmisbaar, niet alleen voor onze klanten! Luister eens echt goed, kruip eens in de huid van een leidinggevende of beleidsmedewerker, zie de wereld door zijn of haar ogen. Probeer je zijn of haar interpretatie voor te stellen, in welke situatie hij of zij zit en hoe hij of zij van daaruit handelt (en misschien wel niet anders kán handelen in zijn of haar perspectief).
Waar ik niet eens aan toekwam in al het gepraat, was hoe ambtenaren van hetzelfde ministerie, maar in een ander traject en bij een andere directie, zich werkelijk eigen maakten wat er aan de hand was en patroon doorbrekend gingen handelen nadat we de patronen hadden gespiegeld en bespreekbaar gemaakt. Dáár begint diepe verandering en dat verdient welgemeend respect. Gelukkig blijken er ook veel consultants die dat begrijpen, en vanuit respect zoeken naar de ruimte en verbindingen weten te creëren. Zij weten dat regelmatig een boek openslaan daarbij geestverruimend kan werken (;-).
 

Met een respectabele groet,
een 'beginner' (.. ;-)