Tien interactiepatronen die verandering belemmeren

Elk veranderproces wordt gehinderd door belemmerende interactiepatronen. Het gedrag van de een roept haast automatisch de reactie van de ander op. Vaak met ongewenste en onbedoelde gevolgen. Ik vond tien van zulke patronen in veranderende organisaties in mijn proefschrift.

1. ‘Creëren van wederzijdse afhankelijkheden’
Dit patroon wordt gekenmerkt door een paradoxale verhouding tussen een streven naar autonomie en zelfsturing enerzijds en sturing anderzijds. Leiders willen meer autonomie voor medewerkers en zelfsturing, want ze zijn te veel tijd kwijt aan sturen. Maar tegelijkertijd willen ze ook graag sturen vanuit hun eigen roldefinitie. Deze neiging om te sturen wordt vaak ingegeven door veronderstellingen over medewerkers, bijvoorbeeld: ‘ze zijn vakonvolwassen en afhankelijk’. Medewerkers op hun beurt laten zich vaak sturen om onzekerheid of onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden te reduceren.

In dit patroon zit een paradox. Door te blijven sturen, creëren en bevestigen leidinggevenden zelf mede de afhankelijke opstelling onder medewerkers, een opstelling waar ze juist vanaf willen. Als gevolg hiervan is het erg moeilijk om tot zelfsturing te komen.

Het patroon ‘creëren van wederzijdse afhankelijkheden’ ziet er als volgt uit:

2. ‘Vermijden van kritiek’
In dit patroon is doorgaande kritiek onder medewerkers voor het management reden om hen niet te betrekken in het veranderproces. Ze vermijden interactie over de veranderingen tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling.

Paradoxaal in dit patroon is dat juist het vermijdende gedrag leidt tot onduidelijkheid onder medewerkers over hun werkuitvoering. Hierdoor scherpt de kritiek verder aan en worden de tegenstellingen groter. Wederzijds wordt bijvoorbeeld van elkaar geroepen dat ‘zij, het management, haar sturende taken onvoldoende uitvoert’ en dat ‘zij, de medewerkers, alleen maar uit zijn op ruzie’. Daardoor worden kritiek en interactie nog verder vermeden.

Het patroon ‘vermijden van kritiek’ ziet er zo uit:

3. ‘Onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’
In dit patroon is er veel onduidelijkheid, onzekerheid en geruchtenvorming onder medewerkers over veranderingen.
De paradox in het patroon is dat verandermanagers proberen de onduidelijkheid en onzekerheid te verminderen door meer informatie te geven over de veranderingen. Ook zetten zij sterker in op het overtuigen van medewerkers van de noodzaak van veranderingen. Maar deze neiging tot informeren en overtuigen roept juist de onduidelijkheid, geruchtenvorming en onzekerheid op die de verandermanagers wensen te verminderen.

Het gevolg is vaak een gebrek aan vertrouwen in het management, indekgedrag en isolatie van de top. Dit resulteert vervolgens in (hernieuwd) informeren en overtuigen, wat de onzekerheid, onduidelijkheid en geruchtenvorming verder bekrachtigt.

Patroon ‘onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’:


4. ‘Probleemoplossing hinderen door centraliseren’
In dit patroon geldt de ongeschreven regel dat alle problemen en probleemoplossingen goedkeuring van het topmanagement behoeven.

Daardoor is het erg lastig voor afdelingen om bij andere afdelingen de ondersteuning te regelen die nodig is om veranderingen tot een succes te maken: zulke beslissingen moeten eerst via de top. Als gevolg daarvan krijgt het topmanagement een overload aan vraagstukken op haar bord en heeft niet de tijd en/of de interesse om snel actie te ondernemen. Dat leidt er weer toe dat het erg lang duurt voordat problemen worden opgelost. Bovendien veronderstellen medewerkers dat het topmanagement niets doet met hun problemen en geven ze problemen en suggesties voor probleemoplossing niet meer door.

Als gevolg hier van duurt het erg lang voordat de nodige voorwaarden voor verandering kunnen worden gerealiseerd. Het veranderproces verloopt moeizaam en veranderinitiatieven worden wellicht onbedoeld om zeep geholpen. Het patroon is kenmerkend voor organisaties met een centrale sturing en een functionele inrichting.

Patroon ‘probleemoplossing hinderen door centraliseren’:

5. ‘Onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’
In dit patroon werkt een klein team relatief geïsoleerd aan hun eigen veranderingsproces. Ze hebben weinig interactie met anderen die nodig zijn om het proces tot een succes te maken.

Daardoor staat het veranderproces onderaan het prioriteitenlijstje van de top en ondersteunende afdelingen en krijgt het team geen hulp, tijd en capaciteit voor veranderingen. Pogingen van het team om toch hulp van de top en ondersteunende afdelingen te mobiliseren kosten veel tijd. Dit gaat ten koste van de tijd die in het begeleiden van veranderingen gestoken wordt.

Er ontstaat tijdsdruk, werkdruk en capaciteitsgebrek, wat resulteert in demotivatie en een verminderd geloof in het proces. De initiatiefnemers reageren hierop door meer druk op het proces te zetten en een directieve aanpak te kiezen. Maar daardoor wordt het team verder gedemotiveerd en verloopt het veranderproces nog moeizamer. Wanneer dit moeizame verloop het topmanagement ter ore komt, wordt de kans op het verkrijgen van steun voor het proces nog kleiner en wordt de negatieve spiraal verder bekrachtigd.

Patroon ‘onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’:
 

6. Formaliseren
‘Formaliseren’ vond ik in organisaties waarin een structuurreorganisatie gaande was. Herorganisatie van teams, nieuwe taakomschrijvingen en voorschriften voor overdracht van het werk resulteren in onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, processen en aansturing.

Werk in het primaire proces verloopt daardoor moeizaam: er ontstaat overdachtsproblematiek, deadlines worden overschreden, klanten klagen en de werkdruk loopt op. Medewerkers wijzen naar anderen als de oorzaak van de problemen: collega’s en andere afdelingen zijn onbekwaam en leidinggevenden sturen niet goed. Saamhorigheid verdwijnt en er ontstaat een eilandjesstructuur.

De kritiek op de sturing resulteert in een roep om meer en betere sturing: er is duidelijkheid nodig, de leider moet de juiste informatie verschaffen en beter coachen. Met de roep om sturing ontstaan nieuwe regels en voorschriften, die resulteren in papierwinkels, bureaucratisering en een nog verder toenemende werkdruk. Dat versterkt de onduidelijkheid verder.

Het patroon ‘formaliseren’:

7. Balanceren tussen sturen en loslaten
Dit patroon kenmerkt zich door een worsteling tussen sturen en loslaten. Medewerkers zijn in dit patroon sceptisch over veranderingen en er is een gebrek aan inzet.

Verandermanagers zoeken een oplossing door bijeenkomsten te organiseren als springplank voor verandering. Wanneer de bijeenkomsten niet werken, switchen zij naar sturing en dwang en schrijven nieuwe manieren van werken voor. Dit zorgt er voor dat medewerkers nog sceptischer worden en zich minder wensen in te zetten.
De verandermanagers realiseren zich vervolgens dat zij niet in de positie zijn om te sturen. Ze zoeken naar andere methoden en vinden die in coaching. Hoewel coaching wordt ingezet als sturingsmiddel, is de achterliggende assumptie dat coachen geen sturen is. Het resultaat is dat de inbreng van medewerkers wordt beperkt, de inzet van medewerkers verder afneemt en veranderingen moeizaam verlopen. Verandermanagers experimenteren met afwisselend sturende en ontwikkelaanpakken tot het patroon wordt doorbroken of het veranderproces wordt afgebroken.

Patroon ‘balanceren tussen sturen en loslaten’:

8. Zelforganisatie realiseren door te sturen
Managers streven ernaar om medewerkers meer ruimte te bieden in het werk en in het realiseren van veranderingen. Tegelijk ondermijnen de managers dit proces door het stimuleren van zelforganisatie steeds opnieuw ter discussie te stellen.

Ze veronderstellen bijvoorbeeld dat zelforganisatie tot chaos zal leiden of dat veranderingen te abstract zijn voor medewerkers. En ze zeggen dat medewerkers geen last hebben van een topdown aanpak. Als gevolg daarvan kiezen ze hernieuwd voor topdown blauwdrukaanpakken.

Medewerkers verliezen vervolgens het vertrouwen in het management, verliezen hun interesse in bijdragen aan veranderingen en verliezen het geloof in de doelen van de veranderingen. Dat bevestigt de assumpties onder het management en hun keuze voor een topdown aanpak.

Gebrek aan interactie tussen verandermanagers en medewerkers zorgt er voor dat de veronderstellingen en het patroon in stand blijven. 

Patroon ‘zelfsturing realiseren door te sturen’:

9. ‘Interactie vermijden’
Dit patroon ontleent zijn naam aan het constant verleiden van medewerkers tot interactie om deze mogelijkheden vervolgens weer in te trekken.

Doordat het topmanagement vraagt om feedback, inbreng en interactie, ontstaat bij middenkader-leidinggevenden en medewerkers de indruk bij te kunnen dragen aan veranderingen. De top wordt echter geïntimideerd door de feedback die zij krijgt, twijfelt, trekt de mogelijkheden voor interactie in en vervalt tot sturend handelen en het buitensluiten van organisatieleden van veranderingen.

In sommige gevallen nemen medewerkers daarna een afwachtende houding aan waardoor het topmanagement geen feedback krijgt op het handelen en geïsoleerd raakt. In andere gevallen leidt sturend gedrag tot boosheid en protest. Zowel protest als een afwachtende houding en een geïsoleerde positie zijn aanleiding voor de top om toch een opening voor interactie te bieden. Wanneer medewerkers deze aangrijpen, herhaalt het patroon zich en maakt de top interactie wederom onmogelijk.

Patroon ‘interactie vermijden:

10. ‘Doorzetten’
Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dat medewerkers en verandermanagers samen een situatie creëren waarin verandermanagers geen andere uitweg meer zien dan ‘doorzetten’.

Medewerkers zijn hier negatief over veranderingen. Dat is voor verandermanagers aanleiding om veranderingen topdown door te zetten, vanuit de gedachte dat ruimte geven mensen nog mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Soms spelen ook andere veronderstellingen over medewerkers mee, bijvoorbeeld ‘samen met medewerkers aan veranderingen werken gaat niet’, ‘ze willen een leider met een mening die beslissingen neemt’. Soms ook hebben verandermanagers het gevoel dat ruimte geven indirect hun positie en handelen ter discussie stelt. 

Maar de topdown aanpak bekrachtigt het negatieve perspectief van medewerkers. Dit bevestigt het beeld onder leiders dat medewerkers altijd negatief zijn en alles willen laten mislukken. Dat bekrachtigt weer de keuze voor topdown doorzetten van veranderingen et cetera. Hoe meer interactie wederzijds wordt vermeden, hoe lastiger het wordt om wederzijdse veronderstellingen te toetsen en hoe moeilijker het wordt om het patroon te doorbreken.

Patroon ‘doorzetten’:

  
De uitwerking van het patroon 'doorzetten' biedt handvatten voor interventie in interactiepatronen.

Meer weten? Ga naar mijn webpagina over het doorbreken van ingesleten interactiepatronen. 

Doorzetten

Waarom verlopen veranderprocessen zo vaak moeizaam? Mensen zetten elkaar in veranderprocessen vaak vast in hun denken en handelen in ‘circulaire interactiepatronen’. Een daarvan is ‘gewoon doorzetten’.



Veel verandermanagers worstelen met weerstand tegen verandering. Ze maken goed onderbouwde en gedetailleerde veranderplannen die met zorg worden omgezet in een communicatieplan. En vervolgens gaat het vaak mis. Mensen zijn het oneens met de plannen, er ontstaan welles-nietes discussies en bijeenkomsten verzanden in discussie over details. Terwijl het verandermanagement het juist wil hebben over de realisatie van de plannen. Wat je ook probeert, het lukt niet om het proces weer op de rails te krijgen. Hoe komt dat nu precies?



Interactiepatronen

In interacties tussen mensen worden vaak interactiepatronen gecreëerd. Acties van de ene persoon of groep zetten aan tot (destructieve) reacties van de andere persoon of groep, die vervolgens weer destructieve reacties van de eerste persoon of groep oproepen. Beide partijen zijn er zo van overtuigd dat de ander op een bepaalde manier gaat handelen of reageren, dat zij zelf dat verwachte gedrag gaan oproepen. Dan ontstaat een zelfbevestigend patroon waaruit het lastig ontsnappen is. 



Het patroon ‘doorzetten’

Zo’n zelfbevestigend interactiepatroon escaleert soms tot het patroon doorzetten. Verandermanagers interpreteren de doorgaande negatieve reacties op de veranderplannen als ‘zie je wel, praten met medewerkers over veranderingen is een zinloze onderneming’, immers, ‘ze zijn altijd overal tegen’, ‘weerstand tegen verandering!’. Soms zijn de onderlinge verhoudingen zo moeizaam dat er een strijd gaande lijkt over wie de touwtjes in handen heeft. In zo’n situatie kan het verandermanagement ‘toegeven en het gesprek aangaan’ zelfs gaan zien als ondermijnen van gezag. ‘Medewerkers vertellen dat je het als management even niet meer weet’ is in zo’n situatie geen optie. Als een verandermanager de doorgaande kritiek van medewerkers en de moeizame onderlinge verhoudingen interpreteert als machtsstrijd waarin zijn leiderschap ter discussie staat, kan hij of zij haast niet anders dan doorzetten. Twijfel strookt immers niet met het beeld van een krachtige leidinggevende die de juiste beslissingen weet te nemen. Veranderingen bespreekbaar maken kan door medewerkers worden ervaren als ‘terugkrabbelen’ of ‘toegeven’. Medewerkers kunnen zich dan gesterkt voelen in hun protest en negativiteit en zullen mondiger worden, waardoor de chaos alleen maar groter wordt met tijdverlies als gevolg. De minst slechte keuze lijkt dan het doorzetten van de plannen. 
Soms zien verandermanagers in deze situatie wel dat er toch iets moet gebeuren aan het gebrek aan draagvlak onder organisatieleden. Zij proberen dan organisatieleden te overtuigen van de noodzaak van de plannen en van acceptatie daarvan. Maar de aandacht voor draagvlak is dan beperkt tot het informeren van medewerkers over veranderplannen een het proberen achteraf draagvlak te creëren. De stem van medewerkers speelt niet mee in de overwegingen, de ruimte voor hun mening is marginaal en het gebrek aan draagvlak blijft onveranderd.

Omgaan met patroon ‘doorzetten’

Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dus dat medewerkers en verandermanagers in hun onderlinge interacties een situatie creëren die ogenschijnlijk geen andere uitweg meer laat dan doorzetten. De gedachte is dat ruimte geven mensen mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Bovendien ervaren verandermanagers de situatie soms alsof door ruimte geven indirect ook de positie en het handelen van de manager ter discussie wordt gesteld. De uitdaging voor de onderzoeker/adviseur is dan een verandermanager handelingsruimte en daarmee lucht te geven. Daarvoor zijn verschillende manieren:



1. Het patroon terugkoppelen: het patroon doorbreken door het zelfbevestigende karakter er van en de wederzijdse bijdrage van zowel medewerkers als verandermanagers aan het in stand houden er van zichtbaar en bespreekbaar te maken. 

2. Behoedzaam adviseren in het denken: soms is de situatie te gevoelig of zit het patroon te diep om het direct terug te koppelen, of de timing is niet handig. Dan kan het zinvol zijn om eerst het denken van de betrokkenen wat op te rekken.

3. Interveniëren op interacties: een nog voorzichtiger interventie is te interveniëren op interacties, bijvoorbeeld door de betrokkenen op ongedwongen manieren bij elkaar te brengen rondom andere thema’s. Daardoor verschuiven beelden van elkaar soms al vanzelf. 

Hieronder werk ik deze drie verschillende manieren van interveniëren nader uit.



Het patroon terugkoppelen

Interactiepatronen geven inzicht in de oorzaken en gevolgen van gedrag. Ze bieden inzicht in hoe managers of leidinggevenden door hun handelen zelf ‘weerstand’ kunnen veroorzaken of versterken, en hoe medewerkers door hun handelen het beeld van ‘weerstand’ kunnen versterken. Het patroon maakt onderliggende mechanismen zichtbaar en begrijpelijk. Als zodanig kan het een bruikbare ingang zijn om het onderliggende denken en handelen van de verschillende betrokkenen zichtbaar te maken en de betrokkenen te laten ervaren hoe zij samen het patroon in stand houden. Het patroon kan worden teruggekoppeld door de analyse voor te leggen aan de betrokkenen samen of aan alleen de verandermanager, met als doel besef te creëren van wat de betrokkenen samen onbedoeld aan het doen zijn. Dit kan vervolgens aanleiding zijn tot een gesprek over ‘hoe het anders kan’. 



Maar het is verstandig om eerst goed na te denken over de betekenis van het patroon voor de betrokkenen. Een patroon als ‘gewoon doorzetten’ ligt vaak gevoelig. Bovendien kan het gebeuren dat patronen weinig zeggend zijn voor actoren die niet bij de analyse betrokken waren, of zij kunnen het patroon ontkennen. Dan is het verstandig te zoeken naar meer behoedzame manieren van terugkoppelen en interveniëren. De onderzoeker/adviseur kan bijvoorbeeld eerst in gesprek gaan met de verandermanager en beide kunnen vervolgens samen zoeken naar andere manieren om met kritische medewerkers om te gaan. Als de situatie erg gespannen is, kan de onderzoeker/adviseur ook beslissen het patroon tijdelijk voor zichzelf te houden en het pas later, op een geschikter moment, met betrokkenen bespreken. In zulke gevallen bieden de onderstaande manieren van interveniëren mogelijkheden.



Behoedzaam adviseren in het denken

Als de situatie van dat moment zich niet leent voor het terugkoppelen van het patroon, of er komt na terugkoppeling te weinig beweging tot stand, dan kan de onderzoeker/adviseur op andere manieren ondersteuning bieden. Dat kan bijvoorbeeld door de betrokkenen te helpen om vanuit andere perspectieven te kijken en te redeneren. 

Deze interventie sluit aan bij wat Edu Feltmann ‘denkadviseren’ noemt: het helpen oprekken van vastgelopen denkpatronen door vragen te stellen die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van andere manieren van praten over de situatie, en daarmee van andere perspectieven en een andere interactiedynamiek. Dit biedt de manager ruimte voor alternatieve interpretaties en daarmee een uitweg uit manieren van denken die maar tot één oplossing kunnen leiden, namelijk ‘doorzetten’. Het creëert bovendien besef dat de interpretatie van de situatie als ‘een probleem’ met ‘slechts één uitweg’ vooral vervat zit in de eigen manier van praten er over, en dus geen onwrikbare werkelijkheid is.  



Interveniëren op interacties

De derde interventiemogelijkheid is veel meer indirect dan de eerste twee omdat het geen gerichte interventie is. In plaats daarvan probeert het patstellingen meer indirect te veranderen. Dat gebeurt door betrokkenen met elkaar in contact te brengen op andere thema’s en daarmee bij te dragen aan verandering van beelden van elkaar. In het geval van het patroon ‘gewoon doorzetten’ zit het patroon vast op veronderstellingen over de gevolgen van ruimte geven voor de situatie (‘ze luisteren nooit naar ons’, ‘het interesseert ze niet wat wij er van vinden’ versus ‘ruimte geven werkt niet’, ‘zal tot chaos leiden’, ‘ze zijn er niet toe in staat’ of ‘zullen er misbruik van maken’). Door managers en medewerkers met elkaar in gesprek te brengen op andere thema’s, kan zichtbaar worden dat deze veronderstellingen niet kloppen en kan meer ruimte ontstaan voor managers om medewerkers toe te laten en voor medewerkers om een bijdrage aan veranderingen te leveren. De onderzoeker/adviseur kan zo’n proces faciliteren en daarmee bijdragen aan meer gezamenlijkheid. 

Soms echter werkt het beter om iemand anders, die buiten het vastgelopen patroon staat, te vragen om een ander perspectief op de situatie in te brengen. Een buitenstaander is vaak beter in de positie om ruimte te creëren om het denken te veranderen en patronen te doorbreken en staat bovendien buiten interacties die vastlopen op zorgen rond positie- en gezichtsverlies. 



Als het desondanks niet lukt ..

Het gebeurt wel eens dat deze interventiemogelijkheden alleen niet genoeg zijn. Dan kan het helpen om betrokkenen bijvoorbeeld in een spel te prikkelen om het vraagstuk vanuit het perspectief van de ander te zien en beleven. Dit wordt ook wel reframing genoemd. Het is eigenlijk het naspelen van de ‘echte’ situatie door de betrokkenen, maar zij nemen dan de positie en rol van de ander in (zie bijvoorbeeld Geurts, 1981). Omdat betrokkenen samen in het spel soortgelijke processen creëren als in de situatie rondom het veranderproces, ervaren zij wederzijds aan den lijve wat hun handelen voor de ander moet betekenen.