Gebiedsontwikkeling als proces van cocreatie

Een paar maanden geleden kwam het boeiende boekje Gebiedscommunicatie als cocreatie van Dorien Brunt en mijzelf uit. In het boekje bespreken we, aan de hand van praktische cases, een serie valkuilen waar je als communicatieprofessional mee te maken kunt krijgen als je gebiedsontwikkeling vanuit een filosofie van cocreatie wilt invullen. We beschrijven tips om de valkuilen te voorkomen en geven suggestie voor oplossingsrichtingen.

In deze blog werk ik één van de thema’s in het boekje uit, namelijk condities voor een effectieve inrichting van interactieve gebiedsprocessen. Voor de organisatiekundigen onder ons: klik vooral niet weg. Als ik iets heb gemerkt, dan is het wel dat er maar weinig verschillen zijn tussen de ingewikkeldheden in de procesinrichting bij verandering in gebieden en bij verandering in organisaties of ketens van organisaties. In beide gevallen wil je iets realiseren met groepen mensen met elk hun eigen opvattingen over ‘wat er moet’ en ‘hoe dat moet’. 

Gebiedsprocessen draaien om de ontwikkeling en inrichting van de omgeving waarin mensen wonen, recreëren en werken. Het zijn per definitie complexe processen omdat ze aangrijpen op veel verschillende en vaak conflicterende waarden tegelijkertijd, zoals natuur, milieu, landschap tegenover infrastructuur, bereikbaarheid, economie, landbouw. Al die verschillende waarden brengen ook veel verschillende betrokkenen mee die allemaal hun eigen waarden en belangen willen verdedigen. Daarmee kom ik meteen op cocreatie, want hoe breng je al deze betrokkenen en hun waarden constructief samen in de ontwikkeling van een nieuwe toekomst voor het gebied? Een goed gesprek voeren gaat niet altijd vanzelf maar met een gedegen procesinrichting kun je veel bereiken.

Collega’s vertellen regelmatig hoe zij gebiedsprocessen organiseren. Vaak kiezen ze voor een paar grootschalige bijeenkomsten. Sommigen presenteren daarbij hun voorlopige plannen en geven bewoners vervolgens ruimte voor ‘inspraak’. Anderen nodigen, met de beste bedoelingen, alle betrokkenen uit in een grote zaal om ideeën te verzamelen. In het eerste geval lopen ze vaak aan tegen scepsis en wantrouwen, want ‘jullie hebben je ideeën schijnbaar al klaar’. In het tweede geval worden ze vaak geconfronteerd met onverenigbare opvattingen en wensen. 

Vijf niveaus bij de begeleiding van gebiedsprocessen
Burgers verwachten vaak dat beleidsmakers komen met een plan dat vervolgens door hen wordt bekritiseerd. Maar eigenlijk wil je bij cocreatie richting ‘we ontwikkelen samen een gedeeld plan voor de toekomst’. Het is dan vaak een hele uitdaging om de juiste dynamiek te creëren. Ik beschrijf vijf verschillende niveaus bij de organisatie en begeleiding van een gebiedsproces die vragen om heldere afwegingen. De bijbehorende suggesties lijken voor de hand te liggen, maar het zal je verbazen hoe vaak het hier toch misgaat, gewoon omdat procesbegeleiders hier niet aan denken (zie voor voorbeelden het boekje).

1. De context inrichten
De eerste vraag is: hoe richt je de context van cocreatie zo in, dat problemen zoveel mogelijk worden voorkomen? Het gaat hier bijvoorbeeld om vragen als ‘wie nodig ik uit’, ‘wat is een goede locatie’, ‘hoe richt ik de ruimte in’ en ‘hoe kies ik de thema’s’.
 
Mensen die al jaren over dezelfde of soortgelijke thema’s met elkaar praten en daarin steeds in dezelfde patstellingen vastraken, zullen dat waarschijnlijk nu ook doen. Het is daarom zinvol om goed na te denken over je keuze van thema’s en je uitnodigingsbeleid en ook nieuwe deelnemers uit te nodigen die nieuwe oplossingen of andere invalshoeken kunnen inbrengen. Als je weet dat gesprekken altijd vastlopen in bepaalde belangentegenstellingen, onderzoek dan eens hoe je de thema's op een andere, creatieve manier kunt inbrengen die niet meteen verleidt tot terugvallen in voorgaande discussies. Een evenwichtige verdeling van deelnemers voorkomt dat een of enkele perspectieven te dominant naar voren komen. Sluit ‘tegenstanders’ liever niet uit! De kans is groot dat je ze dan later in het proces alsnog tegenkomt en ze dan extra gemotiveerd zijn om de plannen te dwarsbomen. En bijdraaien is altijd makkelijker met enthousiaste mensen om je heen. Wie dan nog moeilijk doet wordt al snel ‘de kniesoor’. Maar natuurlijk moet je wel iets met tegenstanders, zie daarvoor de andere niveaus. Als er sprake is van spanningen of wantrouwen is een neutrale en informele locatie vaak de beste keuze. Verder doet de inrichting van de ruimte veel voor de dynamiek in het gesprek. Een inrichting waarbij verschillende kampen gemakkelijk tegenover elkaar kunnen gaan zitten, faciliteert bijvoorbeeld eerder een vechthouding dan constructieve samenwerking.  

2. Het spel inrichten
De tweede vraag is: hoe richt ik het proces zo in dat het gesprek zo constructief mogelijk verloopt?
 
Een eerste suggestie hier is: kies een werkwijze die past bij het doel en de fase van het proces. Een open, verkennende dialoogaanpak met open vragen is heel zinvol in de beginfase van een gebiedsproces. Het doel is dan vooral om de waarden die deelnemers belangrijk vinden, te ontdekken en gespreksonderwerpen te verzamelen die in latere sessies worden uitgewerkt. Maar zo’n open aanpak werkt vaak averechts als het stadium van verkenning al is gepasseerd en er concrete beleidsaanbevelingen moeten komen of als plannen moeten worden uitgewerkt. Dan kun je beter planmatiger te werk gaan.   

Als een verkenning van waarden een grote variëteit onder deelnemers zichtbaar maakt, dan kan het opsplitsen van de groep, versimpelen van de thematiek of opsplitsen van het proces over de tijd een uitweg bieden. Als je in de beginfase de groep opsplitst in meerdere subgroepen om het proces meer hanteerbaar te maken, is het wel belangrijk om de thematiek ook te vereenvoudigen. Anders kan werken met meerdere groepen aan het hele gebiedsvraagstuk ineens zelfs leiden tot onverenigbare conclusies. Je kunt het proces ook versimpelen door op te splitsen in verschillende deelfasen met elk hun eigen vragen. Bijvoorbeeld eerst de waarden in het gebied verkennen en delen, daarna pas de gewenste ontwikkelingen vanuit die waarden, en ten slotte ideeën uitwerken tot plannen. Mensen accepteren dan vaak gemakkelijker dat er verschillende waarden zijn die allemaal waardevol zijn. Bovendien kun je hen op deze manier zelf verantwoordelijk maken voor het bij elkaar brengen van al die waarden en de uitwerking daarvan in plannen. Je loopt er dan niet tegenaan dat je dit zelf moet doen en de uitkomst achteraf aan hen moet ‘verkopen’, dat brengt immers vaak een hoop ‘gedoe’ met zich mee. Ten slotte kun je vereenvoudigen door het gebied op te delen in subgebieden. Daarbij is het natuurlijk wel van belang om te blijven letten op de samenhang tussen de deelgebieden.

Vaak staan gebiedsprocessen onder een zekere tijdsdruk. Tijdsdruk kan positief werken als de grootste onzekerheden zijn opgelost en iedereen het er over eens is welke richting we uitgaan. Maar het kan juist averechts werken als er nog veel discussie is tussen verschillende waarden en bepaalde kennis ontbreekt. In dat geval is het zinvol om de veronderstelling ‘er is geen tijd’ ter discussie te stellen, de keerzijden van onder tijdsdruk ‘afraffelen’ aan de orde te stellen en de ruimte te creëren voor een gedegen procesinrichting.
 
3. Interacties managen
‘Ongeschreven regels’ kunnen het gesprek behoorlijk hinderen. Daarom is het goed om tijdens het gesprek goed te volgen wat er precies gebeurt en in te grijpen als dat nodig is, ofwel te managen op interacties. Als het gesprek te veel één richting uit gaat, vastloopt in eenzijdige redenaties of als een of enkele deelnemers te dominant worden, kun je bijsturen door andere meningen expliciet naar voren te brengen, anderen expliciet het woord te geven of andere deelnemers te introduceren die het gesprek een andere richting in kunnen sturen of een andere dynamiek kunnen creëren. Je kunt ook van tevoren samen met de deelnemers interactieregels opstellen, bijvoorbeeld over wat er in het gesprek wel is toegestaan en wat niet en over ruimte geven aan anderen in het gesprek. Met de vragen die je stelt, kun je veel sturing geven aan de richting van het gesprek. Open vragen naar kansen en mogelijkheden die deelnemers zien, genereren bijvoorbeeld een heel andere dynamiek dan gesloten, ja/nee vragen naar probleemervaringen.

4. Variëteit overbruggen en perspectieven verbinden
De vierde vraag is: hoe ga ik om met variëteit in beelden en opvattingen van deelnemers en hoe verbind ik perspectieven? Mensen hebben vaak bepaalde vaste beelden (ook wel ‘frames’ genoemd) ontwikkeld over een situatie en over andere belanghebbenden. Deze beelden beïnvloeden de manier waarop zij zich opstellen, de argumenten die ze naar voren brengen en de keuzes die zij maken. Als beelden van verschillende (groepen) mensen botsen, dan kan onbegrip of conflict ontstaan. Soms helpt het dan om mensen te laten kijken naar hun eigen beelden en die van hun ‘tegenstanders’ en naar de gevolgen daarvan voor het gesprek. Van daaruit kun je werken aan nieuwe gedeelde beelden. Je kunt ook een narratief ofwel een verhaal maken waarin je de verschillende beelden juist verbindt, of iemand zoeken die een soortgelijk verbindend verhaal uit eigen ervaring kan vertellen. Vervolgens kun je deelnemers helpen om nieuwe, gedeelde oplossingen te zoeken. Maar soms is de situatie zo geladen dat ‘variëteit overbruggen’ niet haalbaar is. Dan kan het nodig zijn om eerst ingesleten interactiepatronen te doorbreken. 

5. Interactiepatronen veranderen
Als mensen met sterke beelden of frames met elkaar in gesprek zijn, kan dat resulteren in ingesleten patronen van omgaan met en reageren op elkaar in het proces. Een herhaling van zetten en impasses kunnen ontstaan. Mensen die gevangen zitten in zo’n patroon hebben dat zelf vaak niet in de gaten. Daarvoor is hun denken en handelen te veel onderdeel van het patroon. Mogelijke oplossingsrichtingen zijn hier: zich herhalende redenaties waarop het gesprek steeds opnieuw weer vastloopt, in kaart brengen en daarbinnen aangrijpingspunten zoeken om deze redenaties te doorbreken. Bijvoorbeeld niet ter discussie staande uitspraken die het patroon in stand houden, te pareren met voorbeelden die laten zien 'dat deze veronderstelling niet klopt' of 'dat het wel kan'. Of samen met betrokkenen het patroon ‘ontdekken’ en naar de voorgrond brengen ‘hoe wij elkaar hier vastzetten in een contraproductief proces’ en de gevolgen daarvan bespreken. Wanneer beleidsmakers deel uitmaken van het patroon, is het ook een overweging waard om hen naderhand het patroon van actie-reactie te spiegelen, zodat zij de volgende keer een andere invalshoek kunnen kiezen.

Soms ook verschillen de doelen en agenda’s van de verschillende groepen deelnemers zo sterk van elkaar dat het nauwelijks haalbaar is om gedeelde doelen te creëren. De eigen doelen van de deelnemers kunnen dan in gevaar komen en het proces dreigt te escaleren. Het is dan vaak zinvol om ter plekke de aandacht weg te leiden door het gesprek een inhoudelijk iets andere wending te geven, naar een bijkomend thema dat minder spanning oproept en waar wel succes is te behalen. Later kun je dan eventueel nog separaat met de betrokkenen overleggen. Tijdelijk ‘parkeren’ kan er ook voor zorgen dat mensen op een andere manier gaan kijken of een volgende keer het gesprek op een andere manier aangaan. Het heikele thema kleiner en daarmee minder bedreigend maken kan ook helpen, bijvoorbeeld afspreken dat we ‘eerst een paar kleine experimentjes doen en die samen goed evalueren voordat we verdere beslissingen nemen’. Soms ook helpt het om samen van tevoren regels af te spreken over wat te doen bij sterke meningsverschillen.
 
Wil je meer weten, dan verwijs ik je graag naar het boekje 'Gebiedscommunicatie als cocreatie' of naar mijn webpagina over gebiedsontwikkeling en dialoog.

Vincent Vrooland reageerde op eerdere blogs met een interessante vraag over het bedrijfsmatige aspect bij nieuw leidinggeven. Daar ga ik in een volgende blog graag op in. Het is vast interessant om dit eens te koppelen aan een hang naar causaliteit en controle in een werkelijkheid waarin dit niet meer is dan schijn, en daarbij toch weer eens terug te grijpen naar de filosofie (dit met dank aan mijn collega Simon Sjamaar)! 

Een ander boeiend thema: zijn er praktische middelen en methoden om inventarisatie en oplossing van maatschappelijke vraagstukken te versnellen? Wordt vervolgd!

Het Nieuwe Leidinggeven Deel 2: Leiding geven aan de Ontwikkeling van Transformatieve Verhalen?

Wij zijn verhalende wezens. We proberen te begrijpen wat er om ons heen gebeurt door verhalen te maken en we delen betekenissen met anderen door verhalen te vertellen. We ontlenen onze identiteit aan verhalen die wij zelf vertellen, maar ook aan verhalen die anderen over ons vertellen en de verhalen die we samen construeren.

Hoe verhalen werken
Onze verhalen zijn altijd een versimpeling van de werkelijkheid. En dat kan ook niet anders: als we de hele complexe werkelijkheid met al zijn details en ingewikkeldheden bij alles wat we doen in ons achterhoofd zouden moeten houden, dan zouden we gek worden. Verhalen helpen ons dus om een situatie relatief snel op waarde te schatten, daarin keuzes te maken en te handelen. En daar ligt ook meteen het gevaar: verhalen zijn eenzijdig en gekleurd door onze selectieve waarneming en gedeelde veronderstellingen van ‘hoe het zit’. We zien maar een stukje van wat er aan de hand is, vanuit onze specifieke bril, achtergrond en levenservaring en onze gedeelde ervaringen.

Als verhalen worden geconstrueerd door strategische denkers vanuit onoprechte intenties, kunnen ze bovendien manipulatief zijn en anderen grote schade berokkenen. Door zulke verhalen te delen met anderen en elkaar daarbij letterlijk te nemen, maken we ze wel zelf ‘waar’.

Verhalen en interactiepatronen
Verhalen zijn de bakermat voor het ontstaan van interactiepatronen. Als verhalen van verschillende mensen of groepen mensen over elkaar op een gegeven moment bij elkaar komen, kunnen er verschillende soorten patronen ontstaan met elk hun eigen (destructieve of constructieve) dynamiek. Het is een soort doorgaande, zichzelf veroorzakende en in stand houdende dynamiek van tot elkaar verhouden. Gevangen zijn in wederzijdse interactie als een doorgaande dans:

1.    Er kan een zelfbevestigend patroon ontstaan als iedereen hetzelfde vindt en op dezelfde manier praat; dan zijn betrokkenen het te veel met elkaar eens over ‘wat er aan de hand is’ en zien zij geen alternatieven meer, met als gevolg te eenzijdige oplossingen die niet meer werkelijk helpen.
2.    Een botsend patroon kan ontstaan als groepen verschillend denken en moeilijk met die verschillen kunnen omgaan; bijvoorbeeld als zij allemaal vinden gelijk te hebben en niet zoeken naar hoe zij elkaar kunnen ondersteunen;
3.    Een patroon van dominantie – passiviteit kan ontstaan bij machtsverschillen; hier reageert degene met de minste macht met passiviteit of onderdanigheid op het dominante gedrag van degene met de meeste macht;
4.    Een patroon van elkaar negeren kan ontwikkelen als iedereen alleen nog maar praat en niemand nog naar het verhaal van de ander luistert;
5.    Een patroon van vermijden ontstaat als een van beide of beide partijen besluiten ‘dat het toch geen zin heeft om dit verhaal met hem/haar te delen, want zijn/haar mening staat toch al vast’.
6.    Natuurlijk kunnen er ook constructieve patronen ontstaan als verschillende verhalen bij elkaar gebracht en met elkaar in verband gebracht worden; er wederzijds waardering is voor verschil; nieuwe verhalen aanleiding zijn tot herziening van het eigen verhaal; en tot de gezamenlijke constructie van een nieuw, constructief en meer omvattend verhaal.

Verhalen en Het Nieuwe Leidinggeven
Verhalen kunnen iemand maken en breken. Als een leidinggevende in al zijn/haar praten en handelen doorgaand op verschillende manieren een verhaal creëert (en daarvoor bevestiging zoekt bij anderen) over een medewerker met de betekenis ‘ik heb geen vertrouwen in jou’, dan krijgt die leidinggevende vanzelf gelijk. De vraag is dan wel wat eerst kwam, het verhaal of het gedrag? Of werd het gedrag gecreëerd in het verhaal, waardoor het verhaal werd bevestigd, hetgeen weer het gedrag bevestigde?

Eerder in deze blog verhaalde ik over het Nieuwe Leidinggeven. Ik schreef hoe de identiteit van de leider is geconstrueerd in de context waarin zij opereert, de verwachtingen die worden gesteld, de kaders en regels van bovenaf, en hoe al deze verhalen de interpretatie van een leidinggevende van ‘wat er aan de hand is’ sturen. De context maakt het extreem moeilijk om werkelijk tot Nieuw Leidinggeven te komen, omdat de verhalen daarbinnen je als leidinggevende continu weer terugtrekken in het ‘dominante verhaal’.

De uitdaging als ‘Nieuwe Leidingggevende’ is om te herkennen hoe jij zelf gestuurd wordt door de dominante verhalen om je heen; door jouw handelen zelf (mede) die dominante verhalen creëert; hoe je vanuit die verhalen zelf vormgeeft aan de werkelijkheid, en daarmee dominante verhalen bevestigt; en te beseffen dat de werkelijkheid waarmee je wordt geconfronteerd, (dus) niet losstaat van jouw eigen handelen. 
Communiceren is geen eenrichtingsproces, van zender naar ontvanger, maar als 'zender' krijg je de gevolgen van je eigen 'zendgedrag' vanzelf weer terug in de vorm van de situatie die je zelf mede hebt gecreëerd.

Verhalen hebben soms een blikvernauwende of destructieve werking, maar er ligt ook een enorme transformatieve kracht in verscholen. We zijn vaak veel te veel bezig met het analyseren van problemen en met protocollen en methoden voor oplossingen. Zo hebben we het ook geleerd, binnen onze eigen discipline. We hebben weinig oog voor de achterliggende oorzaken achter problemen en voor hoe problemen samenhangen met ons eigen handelen. 

De uitdaging voor de ‘Nieuwe Leidinggevende’ is om te kijken naar hoe mensen vanuit hun brillen waarnemen en dominante verhalen maken, en hoe die verhalen acties en  oplossingsrichtingen kleuren, in plaats van te blijven kijken vanuit je eigen bril.
Dat betekent 'er boven gaan staan', de dominante verhalen niet letterlijk nemen maar kijken wat er gebeurt en daarop aangrijpen. Het betekent ook luisteren naar de verhalen die minder duidelijk te horen zijn, minder dominant zijn. En het betekent leidinggeven aan de co-creatie van nieuwe en constructieve verhalen van transformatie, met betrokkenen samen. Dat vergt een sterk (zelf)reflectief vermogen en dat is lastig, juist omdat we allemaal gekleurd kijken.

Wat kan helpen is om concrete problemen bij de kop te pakken door samen te onderzoeken ‘hoe wij dit probleem zien’, ‘wat dat betekent voor hoe wij met dit probleem omgaan’, ‘wie er (al) anders kijkt’ en ‘hoe we anders kunnen gaan handelen’. Vervolgens te werken aan daadwerkelijk anders handelen en daarbij doorgaand de gevolgen te blijven evalueren. Actieonderzoek is daarvoor een mooie, open methode. Ook methodieken om succesfactoren en belemmeringen in organisaties en veranderingsprocessen in kaart te brengen zoals de Verandermonitor en actieonderzoek kunnen heel behulpzaam zijn.


Tot slot
Dan nog: beste lezers, ik weet dat jullie er zijn, ik zie de bezoekersaantallen stijgen in mijn statistieken. Het zou leuk zijn als jullie eens reageren op mijn verhalen. Heb je er wat aan? Helpt het, of misschien juist niet? Zie ik dingen over het hoofd? Heb je een andere mening? Kunnen we samen verhalen gaan creëren?

Tien interactiepatronen die verandering belemmeren

Elk veranderproces wordt gehinderd door belemmerende interactiepatronen. Het gedrag van de een roept haast automatisch de reactie van de ander op. Vaak met ongewenste en onbedoelde gevolgen. Ik vond tien van zulke patronen in veranderende organisaties in mijn proefschrift.

1. ‘Creëren van wederzijdse afhankelijkheden’
Dit patroon wordt gekenmerkt door een paradoxale verhouding tussen een streven naar autonomie en zelfsturing enerzijds en sturing anderzijds. Leiders willen meer autonomie voor medewerkers en zelfsturing, want ze zijn te veel tijd kwijt aan sturen. Maar tegelijkertijd willen ze ook graag sturen vanuit hun eigen roldefinitie. Deze neiging om te sturen wordt vaak ingegeven door veronderstellingen over medewerkers, bijvoorbeeld: ‘ze zijn vakonvolwassen en afhankelijk’. Medewerkers op hun beurt laten zich vaak sturen om onzekerheid of onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden te reduceren.

In dit patroon zit een paradox. Door te blijven sturen, creëren en bevestigen leidinggevenden zelf mede de afhankelijke opstelling onder medewerkers, een opstelling waar ze juist vanaf willen. Als gevolg hiervan is het erg moeilijk om tot zelfsturing te komen.

Het patroon ‘creëren van wederzijdse afhankelijkheden’ ziet er als volgt uit:

2. ‘Vermijden van kritiek’
In dit patroon is doorgaande kritiek onder medewerkers voor het management reden om hen niet te betrekken in het veranderproces. Ze vermijden interactie over de veranderingen tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling.

Paradoxaal in dit patroon is dat juist het vermijdende gedrag leidt tot onduidelijkheid onder medewerkers over hun werkuitvoering. Hierdoor scherpt de kritiek verder aan en worden de tegenstellingen groter. Wederzijds wordt bijvoorbeeld van elkaar geroepen dat ‘zij, het management, haar sturende taken onvoldoende uitvoert’ en dat ‘zij, de medewerkers, alleen maar uit zijn op ruzie’. Daardoor worden kritiek en interactie nog verder vermeden.

Het patroon ‘vermijden van kritiek’ ziet er zo uit:

3. ‘Onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’
In dit patroon is er veel onduidelijkheid, onzekerheid en geruchtenvorming onder medewerkers over veranderingen.
De paradox in het patroon is dat verandermanagers proberen de onduidelijkheid en onzekerheid te verminderen door meer informatie te geven over de veranderingen. Ook zetten zij sterker in op het overtuigen van medewerkers van de noodzaak van veranderingen. Maar deze neiging tot informeren en overtuigen roept juist de onduidelijkheid, geruchtenvorming en onzekerheid op die de verandermanagers wensen te verminderen.

Het gevolg is vaak een gebrek aan vertrouwen in het management, indekgedrag en isolatie van de top. Dit resulteert vervolgens in (hernieuwd) informeren en overtuigen, wat de onzekerheid, onduidelijkheid en geruchtenvorming verder bekrachtigt.

Patroon ‘onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’:


4. ‘Probleemoplossing hinderen door centraliseren’
In dit patroon geldt de ongeschreven regel dat alle problemen en probleemoplossingen goedkeuring van het topmanagement behoeven.

Daardoor is het erg lastig voor afdelingen om bij andere afdelingen de ondersteuning te regelen die nodig is om veranderingen tot een succes te maken: zulke beslissingen moeten eerst via de top. Als gevolg daarvan krijgt het topmanagement een overload aan vraagstukken op haar bord en heeft niet de tijd en/of de interesse om snel actie te ondernemen. Dat leidt er weer toe dat het erg lang duurt voordat problemen worden opgelost. Bovendien veronderstellen medewerkers dat het topmanagement niets doet met hun problemen en geven ze problemen en suggesties voor probleemoplossing niet meer door.

Als gevolg hier van duurt het erg lang voordat de nodige voorwaarden voor verandering kunnen worden gerealiseerd. Het veranderproces verloopt moeizaam en veranderinitiatieven worden wellicht onbedoeld om zeep geholpen. Het patroon is kenmerkend voor organisaties met een centrale sturing en een functionele inrichting.

Patroon ‘probleemoplossing hinderen door centraliseren’:

5. ‘Onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’
In dit patroon werkt een klein team relatief geïsoleerd aan hun eigen veranderingsproces. Ze hebben weinig interactie met anderen die nodig zijn om het proces tot een succes te maken.

Daardoor staat het veranderproces onderaan het prioriteitenlijstje van de top en ondersteunende afdelingen en krijgt het team geen hulp, tijd en capaciteit voor veranderingen. Pogingen van het team om toch hulp van de top en ondersteunende afdelingen te mobiliseren kosten veel tijd. Dit gaat ten koste van de tijd die in het begeleiden van veranderingen gestoken wordt.

Er ontstaat tijdsdruk, werkdruk en capaciteitsgebrek, wat resulteert in demotivatie en een verminderd geloof in het proces. De initiatiefnemers reageren hierop door meer druk op het proces te zetten en een directieve aanpak te kiezen. Maar daardoor wordt het team verder gedemotiveerd en verloopt het veranderproces nog moeizamer. Wanneer dit moeizame verloop het topmanagement ter ore komt, wordt de kans op het verkrijgen van steun voor het proces nog kleiner en wordt de negatieve spiraal verder bekrachtigd.

Patroon ‘onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’:
 

6. Formaliseren
‘Formaliseren’ vond ik in organisaties waarin een structuurreorganisatie gaande was. Herorganisatie van teams, nieuwe taakomschrijvingen en voorschriften voor overdracht van het werk resulteren in onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, processen en aansturing.

Werk in het primaire proces verloopt daardoor moeizaam: er ontstaat overdachtsproblematiek, deadlines worden overschreden, klanten klagen en de werkdruk loopt op. Medewerkers wijzen naar anderen als de oorzaak van de problemen: collega’s en andere afdelingen zijn onbekwaam en leidinggevenden sturen niet goed. Saamhorigheid verdwijnt en er ontstaat een eilandjesstructuur.

De kritiek op de sturing resulteert in een roep om meer en betere sturing: er is duidelijkheid nodig, de leider moet de juiste informatie verschaffen en beter coachen. Met de roep om sturing ontstaan nieuwe regels en voorschriften, die resulteren in papierwinkels, bureaucratisering en een nog verder toenemende werkdruk. Dat versterkt de onduidelijkheid verder.

Het patroon ‘formaliseren’:

7. Balanceren tussen sturen en loslaten
Dit patroon kenmerkt zich door een worsteling tussen sturen en loslaten. Medewerkers zijn in dit patroon sceptisch over veranderingen en er is een gebrek aan inzet.

Verandermanagers zoeken een oplossing door bijeenkomsten te organiseren als springplank voor verandering. Wanneer de bijeenkomsten niet werken, switchen zij naar sturing en dwang en schrijven nieuwe manieren van werken voor. Dit zorgt er voor dat medewerkers nog sceptischer worden en zich minder wensen in te zetten.
De verandermanagers realiseren zich vervolgens dat zij niet in de positie zijn om te sturen. Ze zoeken naar andere methoden en vinden die in coaching. Hoewel coaching wordt ingezet als sturingsmiddel, is de achterliggende assumptie dat coachen geen sturen is. Het resultaat is dat de inbreng van medewerkers wordt beperkt, de inzet van medewerkers verder afneemt en veranderingen moeizaam verlopen. Verandermanagers experimenteren met afwisselend sturende en ontwikkelaanpakken tot het patroon wordt doorbroken of het veranderproces wordt afgebroken.

Patroon ‘balanceren tussen sturen en loslaten’:

8. Zelforganisatie realiseren door te sturen
Managers streven ernaar om medewerkers meer ruimte te bieden in het werk en in het realiseren van veranderingen. Tegelijk ondermijnen de managers dit proces door het stimuleren van zelforganisatie steeds opnieuw ter discussie te stellen.

Ze veronderstellen bijvoorbeeld dat zelforganisatie tot chaos zal leiden of dat veranderingen te abstract zijn voor medewerkers. En ze zeggen dat medewerkers geen last hebben van een topdown aanpak. Als gevolg daarvan kiezen ze hernieuwd voor topdown blauwdrukaanpakken.

Medewerkers verliezen vervolgens het vertrouwen in het management, verliezen hun interesse in bijdragen aan veranderingen en verliezen het geloof in de doelen van de veranderingen. Dat bevestigt de assumpties onder het management en hun keuze voor een topdown aanpak.

Gebrek aan interactie tussen verandermanagers en medewerkers zorgt er voor dat de veronderstellingen en het patroon in stand blijven. 

Patroon ‘zelfsturing realiseren door te sturen’:

9. ‘Interactie vermijden’
Dit patroon ontleent zijn naam aan het constant verleiden van medewerkers tot interactie om deze mogelijkheden vervolgens weer in te trekken.

Doordat het topmanagement vraagt om feedback, inbreng en interactie, ontstaat bij middenkader-leidinggevenden en medewerkers de indruk bij te kunnen dragen aan veranderingen. De top wordt echter geïntimideerd door de feedback die zij krijgt, twijfelt, trekt de mogelijkheden voor interactie in en vervalt tot sturend handelen en het buitensluiten van organisatieleden van veranderingen.

In sommige gevallen nemen medewerkers daarna een afwachtende houding aan waardoor het topmanagement geen feedback krijgt op het handelen en geïsoleerd raakt. In andere gevallen leidt sturend gedrag tot boosheid en protest. Zowel protest als een afwachtende houding en een geïsoleerde positie zijn aanleiding voor de top om toch een opening voor interactie te bieden. Wanneer medewerkers deze aangrijpen, herhaalt het patroon zich en maakt de top interactie wederom onmogelijk.

Patroon ‘interactie vermijden:

10. ‘Doorzetten’
Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dat medewerkers en verandermanagers samen een situatie creëren waarin verandermanagers geen andere uitweg meer zien dan ‘doorzetten’.

Medewerkers zijn hier negatief over veranderingen. Dat is voor verandermanagers aanleiding om veranderingen topdown door te zetten, vanuit de gedachte dat ruimte geven mensen nog mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Soms spelen ook andere veronderstellingen over medewerkers mee, bijvoorbeeld ‘samen met medewerkers aan veranderingen werken gaat niet’, ‘ze willen een leider met een mening die beslissingen neemt’. Soms ook hebben verandermanagers het gevoel dat ruimte geven indirect hun positie en handelen ter discussie stelt. 

Maar de topdown aanpak bekrachtigt het negatieve perspectief van medewerkers. Dit bevestigt het beeld onder leiders dat medewerkers altijd negatief zijn en alles willen laten mislukken. Dat bekrachtigt weer de keuze voor topdown doorzetten van veranderingen et cetera. Hoe meer interactie wederzijds wordt vermeden, hoe lastiger het wordt om wederzijdse veronderstellingen te toetsen en hoe moeilijker het wordt om het patroon te doorbreken.

Patroon ‘doorzetten’:

  
De uitwerking van het patroon 'doorzetten' biedt handvatten voor interventie in interactiepatronen.

Meer weten? Ga naar mijn webpagina over het doorbreken van ingesleten interactiepatronen. 

Doorzetten

Waarom verlopen veranderprocessen zo vaak moeizaam? Mensen zetten elkaar in veranderprocessen vaak vast in hun denken en handelen in ‘circulaire interactiepatronen’. Een daarvan is ‘gewoon doorzetten’.



Veel verandermanagers worstelen met weerstand tegen verandering. Ze maken goed onderbouwde en gedetailleerde veranderplannen die met zorg worden omgezet in een communicatieplan. En vervolgens gaat het vaak mis. Mensen zijn het oneens met de plannen, er ontstaan welles-nietes discussies en bijeenkomsten verzanden in discussie over details. Terwijl het verandermanagement het juist wil hebben over de realisatie van de plannen. Wat je ook probeert, het lukt niet om het proces weer op de rails te krijgen. Hoe komt dat nu precies?



Interactiepatronen

In interacties tussen mensen worden vaak interactiepatronen gecreëerd. Acties van de ene persoon of groep zetten aan tot (destructieve) reacties van de andere persoon of groep, die vervolgens weer destructieve reacties van de eerste persoon of groep oproepen. Beide partijen zijn er zo van overtuigd dat de ander op een bepaalde manier gaat handelen of reageren, dat zij zelf dat verwachte gedrag gaan oproepen. Dan ontstaat een zelfbevestigend patroon waaruit het lastig ontsnappen is. 



Het patroon ‘doorzetten’

Zo’n zelfbevestigend interactiepatroon escaleert soms tot het patroon doorzetten. Verandermanagers interpreteren de doorgaande negatieve reacties op de veranderplannen als ‘zie je wel, praten met medewerkers over veranderingen is een zinloze onderneming’, immers, ‘ze zijn altijd overal tegen’, ‘weerstand tegen verandering!’. Soms zijn de onderlinge verhoudingen zo moeizaam dat er een strijd gaande lijkt over wie de touwtjes in handen heeft. In zo’n situatie kan het verandermanagement ‘toegeven en het gesprek aangaan’ zelfs gaan zien als ondermijnen van gezag. ‘Medewerkers vertellen dat je het als management even niet meer weet’ is in zo’n situatie geen optie. Als een verandermanager de doorgaande kritiek van medewerkers en de moeizame onderlinge verhoudingen interpreteert als machtsstrijd waarin zijn leiderschap ter discussie staat, kan hij of zij haast niet anders dan doorzetten. Twijfel strookt immers niet met het beeld van een krachtige leidinggevende die de juiste beslissingen weet te nemen. Veranderingen bespreekbaar maken kan door medewerkers worden ervaren als ‘terugkrabbelen’ of ‘toegeven’. Medewerkers kunnen zich dan gesterkt voelen in hun protest en negativiteit en zullen mondiger worden, waardoor de chaos alleen maar groter wordt met tijdverlies als gevolg. De minst slechte keuze lijkt dan het doorzetten van de plannen. 
Soms zien verandermanagers in deze situatie wel dat er toch iets moet gebeuren aan het gebrek aan draagvlak onder organisatieleden. Zij proberen dan organisatieleden te overtuigen van de noodzaak van de plannen en van acceptatie daarvan. Maar de aandacht voor draagvlak is dan beperkt tot het informeren van medewerkers over veranderplannen een het proberen achteraf draagvlak te creëren. De stem van medewerkers speelt niet mee in de overwegingen, de ruimte voor hun mening is marginaal en het gebrek aan draagvlak blijft onveranderd.

Omgaan met patroon ‘doorzetten’

Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dus dat medewerkers en verandermanagers in hun onderlinge interacties een situatie creëren die ogenschijnlijk geen andere uitweg meer laat dan doorzetten. De gedachte is dat ruimte geven mensen mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Bovendien ervaren verandermanagers de situatie soms alsof door ruimte geven indirect ook de positie en het handelen van de manager ter discussie wordt gesteld. De uitdaging voor de onderzoeker/adviseur is dan een verandermanager handelingsruimte en daarmee lucht te geven. Daarvoor zijn verschillende manieren:



1. Het patroon terugkoppelen: het patroon doorbreken door het zelfbevestigende karakter er van en de wederzijdse bijdrage van zowel medewerkers als verandermanagers aan het in stand houden er van zichtbaar en bespreekbaar te maken. 

2. Behoedzaam adviseren in het denken: soms is de situatie te gevoelig of zit het patroon te diep om het direct terug te koppelen, of de timing is niet handig. Dan kan het zinvol zijn om eerst het denken van de betrokkenen wat op te rekken.

3. Interveniëren op interacties: een nog voorzichtiger interventie is te interveniëren op interacties, bijvoorbeeld door de betrokkenen op ongedwongen manieren bij elkaar te brengen rondom andere thema’s. Daardoor verschuiven beelden van elkaar soms al vanzelf. 

Hieronder werk ik deze drie verschillende manieren van interveniëren nader uit.



Het patroon terugkoppelen

Interactiepatronen geven inzicht in de oorzaken en gevolgen van gedrag. Ze bieden inzicht in hoe managers of leidinggevenden door hun handelen zelf ‘weerstand’ kunnen veroorzaken of versterken, en hoe medewerkers door hun handelen het beeld van ‘weerstand’ kunnen versterken. Het patroon maakt onderliggende mechanismen zichtbaar en begrijpelijk. Als zodanig kan het een bruikbare ingang zijn om het onderliggende denken en handelen van de verschillende betrokkenen zichtbaar te maken en de betrokkenen te laten ervaren hoe zij samen het patroon in stand houden. Het patroon kan worden teruggekoppeld door de analyse voor te leggen aan de betrokkenen samen of aan alleen de verandermanager, met als doel besef te creëren van wat de betrokkenen samen onbedoeld aan het doen zijn. Dit kan vervolgens aanleiding zijn tot een gesprek over ‘hoe het anders kan’. 



Maar het is verstandig om eerst goed na te denken over de betekenis van het patroon voor de betrokkenen. Een patroon als ‘gewoon doorzetten’ ligt vaak gevoelig. Bovendien kan het gebeuren dat patronen weinig zeggend zijn voor actoren die niet bij de analyse betrokken waren, of zij kunnen het patroon ontkennen. Dan is het verstandig te zoeken naar meer behoedzame manieren van terugkoppelen en interveniëren. De onderzoeker/adviseur kan bijvoorbeeld eerst in gesprek gaan met de verandermanager en beide kunnen vervolgens samen zoeken naar andere manieren om met kritische medewerkers om te gaan. Als de situatie erg gespannen is, kan de onderzoeker/adviseur ook beslissen het patroon tijdelijk voor zichzelf te houden en het pas later, op een geschikter moment, met betrokkenen bespreken. In zulke gevallen bieden de onderstaande manieren van interveniëren mogelijkheden.



Behoedzaam adviseren in het denken

Als de situatie van dat moment zich niet leent voor het terugkoppelen van het patroon, of er komt na terugkoppeling te weinig beweging tot stand, dan kan de onderzoeker/adviseur op andere manieren ondersteuning bieden. Dat kan bijvoorbeeld door de betrokkenen te helpen om vanuit andere perspectieven te kijken en te redeneren. 

Deze interventie sluit aan bij wat Edu Feltmann ‘denkadviseren’ noemt: het helpen oprekken van vastgelopen denkpatronen door vragen te stellen die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van andere manieren van praten over de situatie, en daarmee van andere perspectieven en een andere interactiedynamiek. Dit biedt de manager ruimte voor alternatieve interpretaties en daarmee een uitweg uit manieren van denken die maar tot één oplossing kunnen leiden, namelijk ‘doorzetten’. Het creëert bovendien besef dat de interpretatie van de situatie als ‘een probleem’ met ‘slechts één uitweg’ vooral vervat zit in de eigen manier van praten er over, en dus geen onwrikbare werkelijkheid is.  



Interveniëren op interacties

De derde interventiemogelijkheid is veel meer indirect dan de eerste twee omdat het geen gerichte interventie is. In plaats daarvan probeert het patstellingen meer indirect te veranderen. Dat gebeurt door betrokkenen met elkaar in contact te brengen op andere thema’s en daarmee bij te dragen aan verandering van beelden van elkaar. In het geval van het patroon ‘gewoon doorzetten’ zit het patroon vast op veronderstellingen over de gevolgen van ruimte geven voor de situatie (‘ze luisteren nooit naar ons’, ‘het interesseert ze niet wat wij er van vinden’ versus ‘ruimte geven werkt niet’, ‘zal tot chaos leiden’, ‘ze zijn er niet toe in staat’ of ‘zullen er misbruik van maken’). Door managers en medewerkers met elkaar in gesprek te brengen op andere thema’s, kan zichtbaar worden dat deze veronderstellingen niet kloppen en kan meer ruimte ontstaan voor managers om medewerkers toe te laten en voor medewerkers om een bijdrage aan veranderingen te leveren. De onderzoeker/adviseur kan zo’n proces faciliteren en daarmee bijdragen aan meer gezamenlijkheid. 

Soms echter werkt het beter om iemand anders, die buiten het vastgelopen patroon staat, te vragen om een ander perspectief op de situatie in te brengen. Een buitenstaander is vaak beter in de positie om ruimte te creëren om het denken te veranderen en patronen te doorbreken en staat bovendien buiten interacties die vastlopen op zorgen rond positie- en gezichtsverlies. 



Als het desondanks niet lukt ..

Het gebeurt wel eens dat deze interventiemogelijkheden alleen niet genoeg zijn. Dan kan het helpen om betrokkenen bijvoorbeeld in een spel te prikkelen om het vraagstuk vanuit het perspectief van de ander te zien en beleven. Dit wordt ook wel reframing genoemd. Het is eigenlijk het naspelen van de ‘echte’ situatie door de betrokkenen, maar zij nemen dan de positie en rol van de ander in (zie bijvoorbeeld Geurts, 1981). Omdat betrokkenen samen in het spel soortgelijke processen creëren als in de situatie rondom het veranderproces, ervaren zij wederzijds aan den lijve wat hun handelen voor de ander moet betekenen.

Het nieuwe leidinggeven

Op 29 september werden tijdens het dubbelcollege Jaap Boonstra en Jaap van Muijen over leiderschap traditionele perspectieven op leiderschap stevig ter discussie gesteld. Jaap Boonstra, scheidend rector van Sioo, zette twee perspectieven op leiderschap tegenover elkaar:

Traditioneel leiderschap
Het traditionele perspectief reflecteert het beeld van de ‘grootse’ leider, de manager die urgentie weet te creëren bij ‘volgers’ en hen zodanig weet te ‘mennen’ dat zij de beoogde koers houden.

Nieuw perspectief op leiderschap
Het nieuwe perspectief reflecteert de leider die kracht voor vernieuwing zoekt bij de eigen mensen, toekomsten weet te verbeelden en richting weet te geven. Deze leider leert mensen ‘verlangen naar de open zee’ en gaat samen met hen de reis aan. De leider heeft zelfkennis en is in staat is tot zelfreflectie. En het mooiste: deze leider stelt zich niet boven anderen, maar kijkt vanuit waar de ander goed in is en laat anderen schitteren.

‘Light leadership’
Vergelijkbaar is het perspectief van Jaap van Muijen, Sioo’s nieuwe rector. Hij benadrukt dat leiders hun ego zouden moeten loslaten en niet alleen aan zichzelf en zelfmanifestatie moeten denken. Leiders moeten bovendien niet denken dat ze alles beter kunnen en dingen gaan overnemen, want dan creëren ze learned helplessness. Ook spreadsheet management, wat veel leidinggevenden bedrijven, werkt enthousiasme, creativiteit en inzet bepaald niet in de hand, integendeel.

Learned helplessness (Seligman 1975) betekent hier dat wanneer een leidinggevende een medewerker steeds opnieuw vertelt dat het werk niet goed is en het zelf overneemt, die medewerker dan leert dat hij of zij ‘het toch niet kan’. Het gevolg is dat de medewerker dichtslaat. Zelfs wanneer de mogelijkheden om de taak goed af te ronden zijn hersteld, bijvoorbeeld doordat de leidinggevende uit het zicht is, is hij of zij toch niet in staat om de taak goed af te ronden. Volgens de learned helplessness theorie kan het gebrek aan controle over de situatie zelfs leiden tot depressie en mentale ziekte

Spreadsheet management is controleren, beheersen, afrekenen, sturen op cijfertjes, ‘meetbare prestaties’ t.a.v. algemene criteria. Daarbij wordt geen rekening gehouden met context, vraagstuk, nieuwe ideeën die uitwerking vergen, of waar een medewerker goed in is. Het stimuleert geen vernieuwing maar juist volgzaamheid en veel van hetzelfde doen. Spreadsheet management smoort creativiteit omdat het mensen afleert om risico’s te nemen. Nieuwe ideeën bedenken en nieuwe dingen doen wordt ook veel minder op waarde geschat omdat dat niet past binnen de gangbare beoordelings- en afrekensystemen. Spreadsheet management ligt in de lijn van het Taylorisme, een stroming die ontstond rond 1900, als reactie op de tweede industriële revolutie. Taylor veronderstelde dat medewerkers van nature lui zijn, ging uit van een noodzaak tot het afdwingen van prestaties en zag organisaties als machines. Omdat vakmanschap te complex was voor managers om op te sturen, rafelde Taylor, als werktuigbouwkundig ingenieur, werkprocessen uiteen tot simpele taken die voor de managers wel  te controleren en beheersen waren. De bedoeling daarvan was om prestaties te verbeteren met objectieve productienormen.

Leiders zouden volgens Jaap van Muijen veel meer aan ‘light leadership’ moeten doen: een integer leider zijn, die is gericht op samenwerking, zijn (of haar!) ego kan hanteren ten gunste van anderen, medewerkers laat schitteren en ook een moedig volger kan zijn. De ‘light leader’ is consistent in gedrag, ethisch en verantwoordelijk, heeft de moed om leiders tegen te spreken en (zelf) te veranderen.

Barrières voor het nieuwe leidinggeven
Maar hoe lokkend deze perspectieven ook zijn, in de praktijk zal het toch regelmatig een lastige opgave zijn om dit nieuwe leidinggeven te bewerkstelligen, zeker voor middenkader leidinggevenden.

Identiteit van de leider
Dit komt voor een deel doordat de identiteit van de leider al ís geconstrueerd in de context waarin de leider opereert: bijvoorbeeld vanuit de verwachtingen en de interacties met het hogere kader management, regels en voorwaarden, de samenwerking met medewerkers, de uitwisseling met de buitenwereld,… 
De positie en identiteit van de leidinggevende zijn dus geconstrueerd in  al deze interacties. Andersom beïnvloeden de interacties en de daarin geconstrueerde identiteit ook hoe de leider zèlf de situatie definieert. Het is als leidinggevende lastig om die identiteit en positie te veranderen, omdat je dan de context zou moeten veranderen waarin die identiteit is geconstrueerd (zie bijvoorbeeld Weick, 2005; Taylor & Van Every, 2010). Hier is een nieuw artikel te vinden waarin mooi tot uiting komt hoe leiders in en door zo’n context worden vastgezet in bepaalde manieren van handelen.

Een voorbeeld uit de universitaire wereld
Om een voorbeeld te geven uit de context van de universitaire wereld: daar wordt de komende jaren bij steeds meer universiteiten de zogenaamde tenure track ingevoerd. Formeel is de praattheorie van de top dat de tenure track beoogt ‘talenten te werven en vast te houden voor de organisatie door meer duidelijkheid te geven over hun perspectieven’. Maar in de praktijk blijkt het ook vaak een middel om te sturen op productie. De universitaire top kan de fascinaties, methoden en activiteiten van de academische professionals vaak niet overzien en wil toch ‘de controle houden’. Dat gebeurt door hogere en heel expliciete eisen aan professionals te stellen, voortgang te controleren en af te rekenen op prestaties. In de praktijk betekent dit onder andere meer 'peer reviewed wetenschappelijke artikelen' produceren.

Het systeem straalt niet alleen wantrouwen in academische professionals uit, maar ook in de capaciteiten van middenmanagers om te sturen op activiteiten binnen het eigen discipline. ‘Het systeem’ neemt dan beslissingen, niet meer het leerstoelgroep hoofd in overleg met de leerstoelgroep. Het leerstoelgroephoofd wordt een spreadsheet manager die de sturingsgegevens levert die de top wenst.

Het waarschijnlijk onbedoelde gevolg van deze ontwikkelingen is dat tijdrovend kwalitatief onderzoek dat bijdraagt aan werkelijke maatschappelijke ontwikkeling tot een minimum wordt beperkt. Dit gaat ten gunste van zo snel mogelijk data verzamelen. Immers, tijdrovende onderzoekstrajecten dragen niet bij aan het produceren van zoveel mogelijk papier dat alleen door academisch professionals wordt (en kan worden) gelezen. Academisch professionals gaan kaasschaafstrategieën gebruiken om zoveel mogelijk wetenschappelijke artikelen te ontlenen aan zo weinig mogelijk onderzoeksmateriaal. Daarmee komt de maatschappelijke relevantie van (vooral sociaal-wetenschappelijk) onderzoek in de knel. Zie voor een voorbeeld van de tegenproductieve gevolgen van dit productiviteitsmodel in de context van duurzame landbouw de Powerpoint behorend bij de keynote speech van Prof. Dr. Lawrence Busch, Professor bij de Michigan State University en Lancaster University, op het ISDA-congres in Montpellier (NB scroll tot onderaan de webpage).

'Het nieuwe leidinggeven' realiseren via verandering van opvattingen van topmanagers
Hoe beweeg je nu richting dat ‘nieuwe leidinggeven’ als de context waarin je werkt je even hard weer terug trekt in traditioneel leidinggeven?

Werkelijke verandering van het leidinggeven in contexten gekenmerkt door traditioneel managementdenken vergt een radicale verandering in het traditionele managementdenken. Als dat niet gebeurt, wordt elke poging om ruimte te creëren voor vernieuwing teruggetrokken in de dominante traditionele sturingsstructuren. Verandering kan lukken door traditionele managementopvattingen in een groeiend collectief ter discussie te stellen, de keerzijden er van bloot te leggen en zo ruimte te maken voor het nieuwe leiderschap.

De 10 grootste valkuilen in gebiedscommunicatie

Overheden worstelen regelmatig met gebiedscommunicatie. Vaak worden grootschalige 'inspraak' bijeenkomsten georganiseerd die echter niet tot de gewenste uitkomsten leiden. In dit artikel beschrijf ik tien veel voorkomende, samenhangende valkuilen en ga ik in op hoe het anders kan.

1. Communiceren als ‘ding’

De valkuil die in mijn ogen voortgang het meest frustreert is ‘communiceren als ‘ding’. Men heeft het dan vaak over ‘de’ communicatie, als ware het een ‘ding’ dat van een ‘zender’ naar een ‘ontvanger’ gaat. Uitingen die ik vaak hoor in de praktijk zijn bijvoorbeeld ‘eerst het ontwerp af, dan de communicatie’; ‘Communicatie mag het plan verkopen en geaccepteerd krijgen’; ‘je communiceert over het ontwerp, niet over het proces’ en ‘communiceren is vooral veel praten en ook wat luisteren’. Communiceren is dan niet meer met elkaar praten, maar wordt informeren en overtuigen, het ‘goed overbrengen van ‘de boodschap’, of een smeermiddel om de plannen erdoor te krijgen. Juist deze manier van kijken naar communicatie veroorzaakt onzekerheid en stimuleert geruchtenvorming. Helaas wordt hierop vaak gereageerd met meer van hetzelfde, meer informeren en overtuigen. Dat roept wantrouwen op en een defensieve sfeer. 

2. Gebiedscommunicatie wordt gestart vanuit onwrikbare werkelijkheidsdefinities

Gebiedscommunicatie wordt vaak gestart vanuit gefixeerde en onwrikbare werkelijkheidsdefinities, zoals ‘er komen toch altijd alleen klagers’, ‘ze zullen allemaal wel tegen zijn dus we moeten stevig insteken’. Dus wordt er vervolgens vaak een eenzijdig een stevig dichtgetimmerd plan gepresenteerd, met als doel de ruimte voor discussie en bijstelling zo klein mogelijk te maken. Maar hiermee organiseren de initiatiefnemers van gebiedscommunicatie ook hun eigen weerstand. Ja, en dan krijg je ook alleen klagers!

3. Vastlopen in variëteit in opvattingen

Initiatiefnemers van gebiedscommunicatie stranden vaak in de variëteit in beelden en meningen onder bewoners: iedereen wil iets anders, de argumenten die bewoners aandragen zijn regelmatig conflicterend en het gevolg is een ‘dialoog tussen doven’. Initiatiefnemers concluderen vervolgens vaak dat ‘open in gesprek gaan niet werkt’ en dat we ‘duidelijker moeten sturen, beslissingen moeten gaan nemen’. Maar daarvoor is onder bewoners geen draagvlak en vaak protesteren ze hevig. In reactie schieten initiatiefnemers of overheden door naar de valkuil ‘doorzetten’ hieronder, of experimenteren hernieuwd met meer interactieve vormen van gebiedscommunicatie, waarbij ze opnieuw tegen variëteit in meningen en belangen aanlopen.

4. Doorzetten

Deze valkuil is vaak te zien als wethouders haast hebben en (snel) willen oogsten. Alleen werkt doorzetten een snelle realisatie juist tegen. Bij deze valkuil is de veronderstelling dat een ‘heldere en strakke sturing nodig is’ om de gebiedsplannen er op korte termijn door te krijgen zonder al te veel gedoe. Men kiest dus voor doorvoeren vanuit macht. Vervolgens interpreteren overheidsactoren protest tegen de plannen als ‘de weerstand die er altijd is’, ‘mensen zetten altijd de hakken in het zand’. Maar ook positie-gerelateerde overwegingen spelen een rol bij deze valkuil: ‘We kunnen nu niet terugkrabbelen, dat geeft tijd- en gezichtsverlies', ‘ruimte geven voor andere meningen vertraagt het proces’ en ‘een collaboratieve aanpak werkt hier ook helemaal niet’, en dus is ‘doorzetten de enige optie’. Met als gevolg meer protest en (soms) escalatie, en dus tijdverlies.

5. Niet signaleren van en ingrijpen bij procespatronen 

Ook deze valkuil komt erg vaak voor: begeleiders van gebiedscommunicatie hebben vaak geen idee wat te doen als het proces anders loopt dan van tevoren gepland. Ze zien soms wel dat de discussie op steeds dezelfde punten vastloopt en zich herhaalt, maar ze grijpen niet in, bijvoorbeeld omdat ze niet weten hoe of bang zijn dat het proces escaleert. Maar door niets te doen blijven procespatronen bestaan en komt het gesprek niet verder.

6. Achterkamertjespolitiek!

In deze valkuil zijn beslissingen over het gebied allang binnenskamers genomen door bestuurders, vaak vanuit de gedachte dat ‘alleen een gesprek met mensen die weten waarover ze praten is zinvol’. Er zijn dan hooguit experts uitgenodigd om mee te praten. Het leidt tot een oplossing die weliswaar wordt gedragen door degenen met macht, maar ook tot een eenzijdige oplossing die achteraf 'verkocht' moet worden aan bewoners. Gebiedscommunicatie is dan hooguit nog het wekken van de suggestie dat bewoners mee mogen praten. Dit patroon sluit aan op het patroon ‘communiceren als ding’: communicatie wordt een smeermiddel voor verandering.

7. Heikele thema’s vermijden

Bij deze valkuil gaat men wel in gesprek, maar wordt er om de hete brei heengedraaid, worden heikele thema’s verpakt of vermeden omdat procesbegeleiders ‘het gezellig willen houden’ om spanningen te vermijden. Het gevolg is dat werkelijk lastige vraagstukken niet bespreekbaar worden gemaakt, waardoor mogelijke oplossingen ook niet kunnen worden bediscussieerd. 

8. Institutie vergeten te betrekken

Deze is zelfs onder ervaren procesbegeleiders nog te vinden: er wordt een mooi traject opgestart waarin allerlei gedachten en ideeën worden gedeeld met bewoners en verwachtingen worden gewekt. Maar machtsdragers binnen de overheidsinstitutie worden daarbij niet of onvolledig betrokken, met als gevolg dat deze de gegenereerde ideeën en oplossingen van tafel schuiven —vaak met funeste gevolgen voor de locaal gecreëerde energie—.

9. Blindheid voor eigen sturingsneigingen

Hier zijn organisatoren van gebiedsbijeenkomsten er van overtuigd dat zij sterk interactief en bottum-up handelen wanneer zij een of twee informerende bijeenkomsten organiseren. Maar bewoners ervaren deze bijeenkomsten helemaal niet als bottum-up en klagen dat 'ze het gewoon willen doordrukken'. De organisatoren van de bijeenkomst zien het sturende karakter van de georganiseerde bijeenkomst niet, classificeren de reacties als ‘klaaggedrag’ en gaan niet op zoek naar zinvoller manieren om bijeenkomsten in te richten.

10. Te sterke focus op ‘er kan maar 1 oplossing de beste zijn’

In het laatste patroon is een hechte groep gelijkdenkenden het zo met elkaar eens dat de oplossing die zij hebben ontwikkeld ‘de enig mogelijke oplossing is’, dat alternatieve en wellicht betere oplossingen niet meer worden gezien. De groep kent daarvoor te weinig variëteit en te weinig buitenstaanders met frisse nieuwe ideeën en locale kennis. Vervolgens komt men er bij de uitvoering van de plannen pas achter dat 'het niet werkt' en treden er allerlei onvoorziene problemen op.

Anders denken, anders doen

Laat de reguliere, ingestampte ‘rijtjes’ uit de theorieën die je altijd volgt bij dit soort processen los en probeer naar je ‘boerenverstand’ te luisteren: hoe zou jij het prettig vinden om in gesprek te gaan over de inrichting van jouw woonomgeving? Wat betekent dat dan voor de inrichting er van? Begin van daaruit opnieuw, met een heel andere inrichting. Hier een tiental tips:

1. Ken je dossier, de context, de actoren en belangen. Kijk naar de grotere context waaruit actoren komen, de kansen en bedreigingen die zij ervaren en kijk hoe zij op elkaar reageren. Van daaruit kun je van tevoren inschatten hoe de belangen zijn verdeeld en waar de heikele punten liggen. 

2. Stop al die strijdige belangen niet in één grote zaal bij elkaar; dat lijkt misschien een snelle oplossing maar is vragen om een explosieve situatie; 

3. Word in plaats daarvan relatiemanager: gebruik de opgedane kennis juist om openingen te identificeren en sluit thematisch aan bij locale energie, bij bestaande netwerken en bestaande fora. Intensiveer en manage interacties. 

4. Breng nieuwe inzichten uit verschillende fora en op projectmanagement niveau wederzijds in, zo zorg je doorgaand voor verbinding;

5. Vanuit de voorgaande gedachte: vergeet niet instituties te betrekken en adresseer institutionele barrières;

6. Probeer niet het hele grote probleem in één keer en in één bijeenkomst aan de orde te stellen, maar splits vraagstukken op in subthema’s en organiseer specifieke werkvormen met specifieke deelnemers voor elk van de specifieke subthema’s;

7. Vermijd patronen die je signaleert in interacties niet, maar maak als dat nodig is het proces bespreekbaar en discussieer onderlinge verschillen verder uit; 

8. Wees niet te bang, maar dien de wethouder van repliek als je vreest dat diens ideeën tot problemen zullen leiden;

9. Voer een ‘open deur beleid’ in; omarm je tegenstanders, zorg dat de toegang altijd gegarandeerd is en sluit niemand uit; 

10. Reflecteer op eigen denken en handelen als het toch anders loopt dan je had gehoopt: ‘Wat doe ik, dat zij zo gek doen’.

Meer lezen? Kijk op mijn webpagina over dialoog. 

Beste consultants

Ik lees regelmatig op management websites dat de kwaliteit van consultants laag is, dat consultants regelmatig weinig toevoegen. Gelukkig ontmoet ik heel veel goede en inspirerende consultants die streven naar werkelijke oplossingen, maar ik herken het geschetste beeld ook wel een beetje. Na verschillende ervaringen begin ik enigszins vat te krijgen op waar het misgaat: veel consultants ‘weten alles zo goed’. Consultants hebben vaak sterke, ongetoetste veronderstellingen over andere mensen, over wat het probleem is en wat de oplossing. Ze vinden ‘hun’ manier of oplossing vaak het beste. Ze praten vooral erg veel en luisteren niet altijd goed (meer) naar anderen.

Bij problemen wordt al snel gewezen naar leidinggevenden: die ‘zijn niet goed’ of ‘te inhoudelijk’. Bij de overheid zou je zó ’de helft van de leidinggevenden kunnen schrappen’, dat zou al veel problemen oplossen. Sommige anderen wijzen juist naar medewerkers, die zijn ‘ongemotiveerd, hebben geen ‘drive’ en zijn niet 'in beweging te krijgen’.

Zelf heb ik de afgelopen 13 jaar bij verschillende universiteiten gewerkt, en dus heb volgens sommige consultants vooral theoretische en ‘boekenkennis’, terwijl het ‘met de voeten in de modder-werk, gewoon doen’ pas echte praktijkervaring en inzicht oplevert (;-). Dat de meeste medewerkers van bestuurskundige, management- of organisatiekundige leerstoel groepen, zo ook ik, ook gewoon ‘met de voeten in de modder’ onderzoek- en advieswerk doen, beluisteren velen niet tussen de regels door.

Ik deed enkele jaren geleden een traject bij een ministerie. We wilden een leerproces opzetten rondom het leren werken met nieuwe beleidsinstrumenten. Het ministerie constateerde dat de maatschappij was veranderd en het reguliere instrumentarium niet meer voldeed. Het ging te veel over details en ambtenaren liepen vast op regels en wetten. De SG en DG stonden achter het plan en formeel was de opdracht vastgelegd ruim voordat we begonnen. Alleen verliet na een tijdje onze opdrachtgever (en eerste aanspreekpunt) de organisatie, en werden zijn taken door iemand anders overgenomen. Het was enorm sjorren om deelnemers te krijgen, want hoewel iedereen met wie we spraken de noodzaak van het traject erkende, zat iedereen tot over de oren in het werk. Naar onze startbijeenkomst kwam maar een handjevol mensen.

De feedback die ik van enkele consultants kreeg was dat ik een ‘beginnersfout’ (…;-) maakte, want ‘waarom doe je een opdracht die niet goed is weggezet?’. Als consultants op dezelfde manier praten over de mensen met wie ze in consultancy trajecten te maken hebben, dan begrijp ik de frustratie van sommige managers wel.

Ik besprak met wat voor werkelijkheid veel ambtenaren zich geconfronteerd zien, gevoelsmatig gevangen tussen de tegengestelde, strijdige eisen van de maatschappij, openbaarheid van bestuur waardoor alles wat je doet ter discussie kan worden gesteld, de media die er vaak bovenop zitten, afreken cultuur en de gevoelde noodzaak om alles dicht te timmeren… Een van de reacties was deze problemen er niet echt waren, ‘nonsens' waren, dat er voldoende ruimte is, als er maar iemand is die het initiatief neemt en goed stuurt. Maar dat was niet waar ik met mijn verhaal naar toe wilde…
 

Ik vraag me af of een valkuil van veel consultants niet is dat ze te snel stappen in een fundamentele attributiefout (Ross, 1977). Dat is de neiging om gedrag van anderen te wijten aan de persoon van de ander, of nu bv. karakter, leeftijd of ervaring of achtergrond. De situatie waarin iemand zit heeft veel invloed op de keuzes die iemand maakt, maar dit wordt vaak vergeten. Ongeacht of de situatie erg complex is, of iemand zich in een wespennest bevindt waarin ongeacht welke keuze hij of zij maakt, deze keuze altijd bekritiseerd zal worden.
 

De wereld is niet zwart-wit maar kent vooral erg veel grijstinten. Mijn bedoeling met het verhaal was te laten zien dat mensen hun omgeving op een bepaalde manier waarnemen, en naar deze waarneming handelen. Het is daarbij irrelevant of deze werkelijkheidsbeleving al of niet ‘objectief’ waar is. Waar het om gaat is dat de waarneming ‘waar’ is in de ogen van de waarnemers, zij naar deze waarneming handelen en elkaar van daaruit soms vastzetten in situaties zonder (ogenschijnlijke) uitweg. En dat juist die wetenschap handvatten kan bieden voor oplossingen.
 

Mijn fascinatie is de vraag hoe je ‘diepe verandering’ op het niveau van vooronderstellingen en leren kunt realiseren. Zelfreflectie is daarbij onmisbaar, niet alleen voor onze klanten! Luister eens echt goed, kruip eens in de huid van een leidinggevende of beleidsmedewerker, zie de wereld door zijn of haar ogen. Probeer je zijn of haar interpretatie voor te stellen, in welke situatie hij of zij zit en hoe hij of zij van daaruit handelt (en misschien wel niet anders kán handelen in zijn of haar perspectief).
Waar ik niet eens aan toekwam in al het gepraat, was hoe ambtenaren van hetzelfde ministerie, maar in een ander traject en bij een andere directie, zich werkelijk eigen maakten wat er aan de hand was en patroon doorbrekend gingen handelen nadat we de patronen hadden gespiegeld en bespreekbaar gemaakt. Dáár begint diepe verandering en dat verdient welgemeend respect. Gelukkig blijken er ook veel consultants die dat begrijpen, en vanuit respect zoeken naar de ruimte en verbindingen weten te creëren. Zij weten dat regelmatig een boek openslaan daarbij geestverruimend kan werken (;-).
 

Met een respectabele groet,
een 'beginner' (.. ;-)