Gebiedsontwikkeling als proces van cocreatie

Een paar maanden geleden kwam het boeiende boekje Gebiedscommunicatie als cocreatie van Dorien Brunt en mijzelf uit. In het boekje bespreken we, aan de hand van praktische cases, een serie valkuilen waar je als communicatieprofessional mee te maken kunt krijgen als je gebiedsontwikkeling vanuit een filosofie van cocreatie wilt invullen. We beschrijven tips om de valkuilen te voorkomen en geven suggestie voor oplossingsrichtingen.

In deze blog werk ik één van de thema’s in het boekje uit, namelijk condities voor een effectieve inrichting van interactieve gebiedsprocessen. Voor de organisatiekundigen onder ons: klik vooral niet weg. Als ik iets heb gemerkt, dan is het wel dat er maar weinig verschillen zijn tussen de ingewikkeldheden in de procesinrichting bij verandering in gebieden en bij verandering in organisaties of ketens van organisaties. In beide gevallen wil je iets realiseren met groepen mensen met elk hun eigen opvattingen over ‘wat er moet’ en ‘hoe dat moet’. 

Gebiedsprocessen draaien om de ontwikkeling en inrichting van de omgeving waarin mensen wonen, recreëren en werken. Het zijn per definitie complexe processen omdat ze aangrijpen op veel verschillende en vaak conflicterende waarden tegelijkertijd, zoals natuur, milieu, landschap tegenover infrastructuur, bereikbaarheid, economie, landbouw. Al die verschillende waarden brengen ook veel verschillende betrokkenen mee die allemaal hun eigen waarden en belangen willen verdedigen. Daarmee kom ik meteen op cocreatie, want hoe breng je al deze betrokkenen en hun waarden constructief samen in de ontwikkeling van een nieuwe toekomst voor het gebied? Een goed gesprek voeren gaat niet altijd vanzelf maar met een gedegen procesinrichting kun je veel bereiken.

Collega’s vertellen regelmatig hoe zij gebiedsprocessen organiseren. Vaak kiezen ze voor een paar grootschalige bijeenkomsten. Sommigen presenteren daarbij hun voorlopige plannen en geven bewoners vervolgens ruimte voor ‘inspraak’. Anderen nodigen, met de beste bedoelingen, alle betrokkenen uit in een grote zaal om ideeën te verzamelen. In het eerste geval lopen ze vaak aan tegen scepsis en wantrouwen, want ‘jullie hebben je ideeën schijnbaar al klaar’. In het tweede geval worden ze vaak geconfronteerd met onverenigbare opvattingen en wensen. 

Vijf niveaus bij de begeleiding van gebiedsprocessen
Burgers verwachten vaak dat beleidsmakers komen met een plan dat vervolgens door hen wordt bekritiseerd. Maar eigenlijk wil je bij cocreatie richting ‘we ontwikkelen samen een gedeeld plan voor de toekomst’. Het is dan vaak een hele uitdaging om de juiste dynamiek te creëren. Ik beschrijf vijf verschillende niveaus bij de organisatie en begeleiding van een gebiedsproces die vragen om heldere afwegingen. De bijbehorende suggesties lijken voor de hand te liggen, maar het zal je verbazen hoe vaak het hier toch misgaat, gewoon omdat procesbegeleiders hier niet aan denken (zie voor voorbeelden het boekje).

1. De context inrichten
De eerste vraag is: hoe richt je de context van cocreatie zo in, dat problemen zoveel mogelijk worden voorkomen? Het gaat hier bijvoorbeeld om vragen als ‘wie nodig ik uit’, ‘wat is een goede locatie’, ‘hoe richt ik de ruimte in’ en ‘hoe kies ik de thema’s’.
 
Mensen die al jaren over dezelfde of soortgelijke thema’s met elkaar praten en daarin steeds in dezelfde patstellingen vastraken, zullen dat waarschijnlijk nu ook doen. Het is daarom zinvol om goed na te denken over je keuze van thema’s en je uitnodigingsbeleid en ook nieuwe deelnemers uit te nodigen die nieuwe oplossingen of andere invalshoeken kunnen inbrengen. Als je weet dat gesprekken altijd vastlopen in bepaalde belangentegenstellingen, onderzoek dan eens hoe je de thema's op een andere, creatieve manier kunt inbrengen die niet meteen verleidt tot terugvallen in voorgaande discussies. Een evenwichtige verdeling van deelnemers voorkomt dat een of enkele perspectieven te dominant naar voren komen. Sluit ‘tegenstanders’ liever niet uit! De kans is groot dat je ze dan later in het proces alsnog tegenkomt en ze dan extra gemotiveerd zijn om de plannen te dwarsbomen. En bijdraaien is altijd makkelijker met enthousiaste mensen om je heen. Wie dan nog moeilijk doet wordt al snel ‘de kniesoor’. Maar natuurlijk moet je wel iets met tegenstanders, zie daarvoor de andere niveaus. Als er sprake is van spanningen of wantrouwen is een neutrale en informele locatie vaak de beste keuze. Verder doet de inrichting van de ruimte veel voor de dynamiek in het gesprek. Een inrichting waarbij verschillende kampen gemakkelijk tegenover elkaar kunnen gaan zitten, faciliteert bijvoorbeeld eerder een vechthouding dan constructieve samenwerking.  

2. Het spel inrichten
De tweede vraag is: hoe richt ik het proces zo in dat het gesprek zo constructief mogelijk verloopt?
 
Een eerste suggestie hier is: kies een werkwijze die past bij het doel en de fase van het proces. Een open, verkennende dialoogaanpak met open vragen is heel zinvol in de beginfase van een gebiedsproces. Het doel is dan vooral om de waarden die deelnemers belangrijk vinden, te ontdekken en gespreksonderwerpen te verzamelen die in latere sessies worden uitgewerkt. Maar zo’n open aanpak werkt vaak averechts als het stadium van verkenning al is gepasseerd en er concrete beleidsaanbevelingen moeten komen of als plannen moeten worden uitgewerkt. Dan kun je beter planmatiger te werk gaan.   

Als een verkenning van waarden een grote variëteit onder deelnemers zichtbaar maakt, dan kan het opsplitsen van de groep, versimpelen van de thematiek of opsplitsen van het proces over de tijd een uitweg bieden. Als je in de beginfase de groep opsplitst in meerdere subgroepen om het proces meer hanteerbaar te maken, is het wel belangrijk om de thematiek ook te vereenvoudigen. Anders kan werken met meerdere groepen aan het hele gebiedsvraagstuk ineens zelfs leiden tot onverenigbare conclusies. Je kunt het proces ook versimpelen door op te splitsen in verschillende deelfasen met elk hun eigen vragen. Bijvoorbeeld eerst de waarden in het gebied verkennen en delen, daarna pas de gewenste ontwikkelingen vanuit die waarden, en ten slotte ideeën uitwerken tot plannen. Mensen accepteren dan vaak gemakkelijker dat er verschillende waarden zijn die allemaal waardevol zijn. Bovendien kun je hen op deze manier zelf verantwoordelijk maken voor het bij elkaar brengen van al die waarden en de uitwerking daarvan in plannen. Je loopt er dan niet tegenaan dat je dit zelf moet doen en de uitkomst achteraf aan hen moet ‘verkopen’, dat brengt immers vaak een hoop ‘gedoe’ met zich mee. Ten slotte kun je vereenvoudigen door het gebied op te delen in subgebieden. Daarbij is het natuurlijk wel van belang om te blijven letten op de samenhang tussen de deelgebieden.

Vaak staan gebiedsprocessen onder een zekere tijdsdruk. Tijdsdruk kan positief werken als de grootste onzekerheden zijn opgelost en iedereen het er over eens is welke richting we uitgaan. Maar het kan juist averechts werken als er nog veel discussie is tussen verschillende waarden en bepaalde kennis ontbreekt. In dat geval is het zinvol om de veronderstelling ‘er is geen tijd’ ter discussie te stellen, de keerzijden van onder tijdsdruk ‘afraffelen’ aan de orde te stellen en de ruimte te creëren voor een gedegen procesinrichting.
 
3. Interacties managen
‘Ongeschreven regels’ kunnen het gesprek behoorlijk hinderen. Daarom is het goed om tijdens het gesprek goed te volgen wat er precies gebeurt en in te grijpen als dat nodig is, ofwel te managen op interacties. Als het gesprek te veel één richting uit gaat, vastloopt in eenzijdige redenaties of als een of enkele deelnemers te dominant worden, kun je bijsturen door andere meningen expliciet naar voren te brengen, anderen expliciet het woord te geven of andere deelnemers te introduceren die het gesprek een andere richting in kunnen sturen of een andere dynamiek kunnen creëren. Je kunt ook van tevoren samen met de deelnemers interactieregels opstellen, bijvoorbeeld over wat er in het gesprek wel is toegestaan en wat niet en over ruimte geven aan anderen in het gesprek. Met de vragen die je stelt, kun je veel sturing geven aan de richting van het gesprek. Open vragen naar kansen en mogelijkheden die deelnemers zien, genereren bijvoorbeeld een heel andere dynamiek dan gesloten, ja/nee vragen naar probleemervaringen.

4. Variëteit overbruggen en perspectieven verbinden
De vierde vraag is: hoe ga ik om met variëteit in beelden en opvattingen van deelnemers en hoe verbind ik perspectieven? Mensen hebben vaak bepaalde vaste beelden (ook wel ‘frames’ genoemd) ontwikkeld over een situatie en over andere belanghebbenden. Deze beelden beïnvloeden de manier waarop zij zich opstellen, de argumenten die ze naar voren brengen en de keuzes die zij maken. Als beelden van verschillende (groepen) mensen botsen, dan kan onbegrip of conflict ontstaan. Soms helpt het dan om mensen te laten kijken naar hun eigen beelden en die van hun ‘tegenstanders’ en naar de gevolgen daarvan voor het gesprek. Van daaruit kun je werken aan nieuwe gedeelde beelden. Je kunt ook een narratief ofwel een verhaal maken waarin je de verschillende beelden juist verbindt, of iemand zoeken die een soortgelijk verbindend verhaal uit eigen ervaring kan vertellen. Vervolgens kun je deelnemers helpen om nieuwe, gedeelde oplossingen te zoeken. Maar soms is de situatie zo geladen dat ‘variëteit overbruggen’ niet haalbaar is. Dan kan het nodig zijn om eerst ingesleten interactiepatronen te doorbreken. 

5. Interactiepatronen veranderen
Als mensen met sterke beelden of frames met elkaar in gesprek zijn, kan dat resulteren in ingesleten patronen van omgaan met en reageren op elkaar in het proces. Een herhaling van zetten en impasses kunnen ontstaan. Mensen die gevangen zitten in zo’n patroon hebben dat zelf vaak niet in de gaten. Daarvoor is hun denken en handelen te veel onderdeel van het patroon. Mogelijke oplossingsrichtingen zijn hier: zich herhalende redenaties waarop het gesprek steeds opnieuw weer vastloopt, in kaart brengen en daarbinnen aangrijpingspunten zoeken om deze redenaties te doorbreken. Bijvoorbeeld niet ter discussie staande uitspraken die het patroon in stand houden, te pareren met voorbeelden die laten zien 'dat deze veronderstelling niet klopt' of 'dat het wel kan'. Of samen met betrokkenen het patroon ‘ontdekken’ en naar de voorgrond brengen ‘hoe wij elkaar hier vastzetten in een contraproductief proces’ en de gevolgen daarvan bespreken. Wanneer beleidsmakers deel uitmaken van het patroon, is het ook een overweging waard om hen naderhand het patroon van actie-reactie te spiegelen, zodat zij de volgende keer een andere invalshoek kunnen kiezen.

Soms ook verschillen de doelen en agenda’s van de verschillende groepen deelnemers zo sterk van elkaar dat het nauwelijks haalbaar is om gedeelde doelen te creëren. De eigen doelen van de deelnemers kunnen dan in gevaar komen en het proces dreigt te escaleren. Het is dan vaak zinvol om ter plekke de aandacht weg te leiden door het gesprek een inhoudelijk iets andere wending te geven, naar een bijkomend thema dat minder spanning oproept en waar wel succes is te behalen. Later kun je dan eventueel nog separaat met de betrokkenen overleggen. Tijdelijk ‘parkeren’ kan er ook voor zorgen dat mensen op een andere manier gaan kijken of een volgende keer het gesprek op een andere manier aangaan. Het heikele thema kleiner en daarmee minder bedreigend maken kan ook helpen, bijvoorbeeld afspreken dat we ‘eerst een paar kleine experimentjes doen en die samen goed evalueren voordat we verdere beslissingen nemen’. Soms ook helpt het om samen van tevoren regels af te spreken over wat te doen bij sterke meningsverschillen.
 
Wil je meer weten, dan verwijs ik je graag naar het boekje 'Gebiedscommunicatie als cocreatie' of naar mijn webpagina over gebiedsontwikkeling en dialoog.

Vincent Vrooland reageerde op eerdere blogs met een interessante vraag over het bedrijfsmatige aspect bij nieuw leidinggeven. Daar ga ik in een volgende blog graag op in. Het is vast interessant om dit eens te koppelen aan een hang naar causaliteit en controle in een werkelijkheid waarin dit niet meer is dan schijn, en daarbij toch weer eens terug te grijpen naar de filosofie (dit met dank aan mijn collega Simon Sjamaar)! 

Een ander boeiend thema: zijn er praktische middelen en methoden om inventarisatie en oplossing van maatschappelijke vraagstukken te versnellen? Wordt vervolgd!

De 10 grootste valkuilen in gebiedscommunicatie

Overheden worstelen regelmatig met gebiedscommunicatie. Vaak worden grootschalige 'inspraak' bijeenkomsten georganiseerd die echter niet tot de gewenste uitkomsten leiden. In dit artikel beschrijf ik tien veel voorkomende, samenhangende valkuilen en ga ik in op hoe het anders kan.

1. Communiceren als ‘ding’

De valkuil die in mijn ogen voortgang het meest frustreert is ‘communiceren als ‘ding’. Men heeft het dan vaak over ‘de’ communicatie, als ware het een ‘ding’ dat van een ‘zender’ naar een ‘ontvanger’ gaat. Uitingen die ik vaak hoor in de praktijk zijn bijvoorbeeld ‘eerst het ontwerp af, dan de communicatie’; ‘Communicatie mag het plan verkopen en geaccepteerd krijgen’; ‘je communiceert over het ontwerp, niet over het proces’ en ‘communiceren is vooral veel praten en ook wat luisteren’. Communiceren is dan niet meer met elkaar praten, maar wordt informeren en overtuigen, het ‘goed overbrengen van ‘de boodschap’, of een smeermiddel om de plannen erdoor te krijgen. Juist deze manier van kijken naar communicatie veroorzaakt onzekerheid en stimuleert geruchtenvorming. Helaas wordt hierop vaak gereageerd met meer van hetzelfde, meer informeren en overtuigen. Dat roept wantrouwen op en een defensieve sfeer. 

2. Gebiedscommunicatie wordt gestart vanuit onwrikbare werkelijkheidsdefinities

Gebiedscommunicatie wordt vaak gestart vanuit gefixeerde en onwrikbare werkelijkheidsdefinities, zoals ‘er komen toch altijd alleen klagers’, ‘ze zullen allemaal wel tegen zijn dus we moeten stevig insteken’. Dus wordt er vervolgens vaak een eenzijdig een stevig dichtgetimmerd plan gepresenteerd, met als doel de ruimte voor discussie en bijstelling zo klein mogelijk te maken. Maar hiermee organiseren de initiatiefnemers van gebiedscommunicatie ook hun eigen weerstand. Ja, en dan krijg je ook alleen klagers!

3. Vastlopen in variëteit in opvattingen

Initiatiefnemers van gebiedscommunicatie stranden vaak in de variëteit in beelden en meningen onder bewoners: iedereen wil iets anders, de argumenten die bewoners aandragen zijn regelmatig conflicterend en het gevolg is een ‘dialoog tussen doven’. Initiatiefnemers concluderen vervolgens vaak dat ‘open in gesprek gaan niet werkt’ en dat we ‘duidelijker moeten sturen, beslissingen moeten gaan nemen’. Maar daarvoor is onder bewoners geen draagvlak en vaak protesteren ze hevig. In reactie schieten initiatiefnemers of overheden door naar de valkuil ‘doorzetten’ hieronder, of experimenteren hernieuwd met meer interactieve vormen van gebiedscommunicatie, waarbij ze opnieuw tegen variëteit in meningen en belangen aanlopen.

4. Doorzetten

Deze valkuil is vaak te zien als wethouders haast hebben en (snel) willen oogsten. Alleen werkt doorzetten een snelle realisatie juist tegen. Bij deze valkuil is de veronderstelling dat een ‘heldere en strakke sturing nodig is’ om de gebiedsplannen er op korte termijn door te krijgen zonder al te veel gedoe. Men kiest dus voor doorvoeren vanuit macht. Vervolgens interpreteren overheidsactoren protest tegen de plannen als ‘de weerstand die er altijd is’, ‘mensen zetten altijd de hakken in het zand’. Maar ook positie-gerelateerde overwegingen spelen een rol bij deze valkuil: ‘We kunnen nu niet terugkrabbelen, dat geeft tijd- en gezichtsverlies', ‘ruimte geven voor andere meningen vertraagt het proces’ en ‘een collaboratieve aanpak werkt hier ook helemaal niet’, en dus is ‘doorzetten de enige optie’. Met als gevolg meer protest en (soms) escalatie, en dus tijdverlies.

5. Niet signaleren van en ingrijpen bij procespatronen 

Ook deze valkuil komt erg vaak voor: begeleiders van gebiedscommunicatie hebben vaak geen idee wat te doen als het proces anders loopt dan van tevoren gepland. Ze zien soms wel dat de discussie op steeds dezelfde punten vastloopt en zich herhaalt, maar ze grijpen niet in, bijvoorbeeld omdat ze niet weten hoe of bang zijn dat het proces escaleert. Maar door niets te doen blijven procespatronen bestaan en komt het gesprek niet verder.

6. Achterkamertjespolitiek!

In deze valkuil zijn beslissingen over het gebied allang binnenskamers genomen door bestuurders, vaak vanuit de gedachte dat ‘alleen een gesprek met mensen die weten waarover ze praten is zinvol’. Er zijn dan hooguit experts uitgenodigd om mee te praten. Het leidt tot een oplossing die weliswaar wordt gedragen door degenen met macht, maar ook tot een eenzijdige oplossing die achteraf 'verkocht' moet worden aan bewoners. Gebiedscommunicatie is dan hooguit nog het wekken van de suggestie dat bewoners mee mogen praten. Dit patroon sluit aan op het patroon ‘communiceren als ding’: communicatie wordt een smeermiddel voor verandering.

7. Heikele thema’s vermijden

Bij deze valkuil gaat men wel in gesprek, maar wordt er om de hete brei heengedraaid, worden heikele thema’s verpakt of vermeden omdat procesbegeleiders ‘het gezellig willen houden’ om spanningen te vermijden. Het gevolg is dat werkelijk lastige vraagstukken niet bespreekbaar worden gemaakt, waardoor mogelijke oplossingen ook niet kunnen worden bediscussieerd. 

8. Institutie vergeten te betrekken

Deze is zelfs onder ervaren procesbegeleiders nog te vinden: er wordt een mooi traject opgestart waarin allerlei gedachten en ideeën worden gedeeld met bewoners en verwachtingen worden gewekt. Maar machtsdragers binnen de overheidsinstitutie worden daarbij niet of onvolledig betrokken, met als gevolg dat deze de gegenereerde ideeën en oplossingen van tafel schuiven —vaak met funeste gevolgen voor de locaal gecreëerde energie—.

9. Blindheid voor eigen sturingsneigingen

Hier zijn organisatoren van gebiedsbijeenkomsten er van overtuigd dat zij sterk interactief en bottum-up handelen wanneer zij een of twee informerende bijeenkomsten organiseren. Maar bewoners ervaren deze bijeenkomsten helemaal niet als bottum-up en klagen dat 'ze het gewoon willen doordrukken'. De organisatoren van de bijeenkomst zien het sturende karakter van de georganiseerde bijeenkomst niet, classificeren de reacties als ‘klaaggedrag’ en gaan niet op zoek naar zinvoller manieren om bijeenkomsten in te richten.

10. Te sterke focus op ‘er kan maar 1 oplossing de beste zijn’

In het laatste patroon is een hechte groep gelijkdenkenden het zo met elkaar eens dat de oplossing die zij hebben ontwikkeld ‘de enig mogelijke oplossing is’, dat alternatieve en wellicht betere oplossingen niet meer worden gezien. De groep kent daarvoor te weinig variëteit en te weinig buitenstaanders met frisse nieuwe ideeën en locale kennis. Vervolgens komt men er bij de uitvoering van de plannen pas achter dat 'het niet werkt' en treden er allerlei onvoorziene problemen op.

Anders denken, anders doen

Laat de reguliere, ingestampte ‘rijtjes’ uit de theorieën die je altijd volgt bij dit soort processen los en probeer naar je ‘boerenverstand’ te luisteren: hoe zou jij het prettig vinden om in gesprek te gaan over de inrichting van jouw woonomgeving? Wat betekent dat dan voor de inrichting er van? Begin van daaruit opnieuw, met een heel andere inrichting. Hier een tiental tips:

1. Ken je dossier, de context, de actoren en belangen. Kijk naar de grotere context waaruit actoren komen, de kansen en bedreigingen die zij ervaren en kijk hoe zij op elkaar reageren. Van daaruit kun je van tevoren inschatten hoe de belangen zijn verdeeld en waar de heikele punten liggen. 

2. Stop al die strijdige belangen niet in één grote zaal bij elkaar; dat lijkt misschien een snelle oplossing maar is vragen om een explosieve situatie; 

3. Word in plaats daarvan relatiemanager: gebruik de opgedane kennis juist om openingen te identificeren en sluit thematisch aan bij locale energie, bij bestaande netwerken en bestaande fora. Intensiveer en manage interacties. 

4. Breng nieuwe inzichten uit verschillende fora en op projectmanagement niveau wederzijds in, zo zorg je doorgaand voor verbinding;

5. Vanuit de voorgaande gedachte: vergeet niet instituties te betrekken en adresseer institutionele barrières;

6. Probeer niet het hele grote probleem in één keer en in één bijeenkomst aan de orde te stellen, maar splits vraagstukken op in subthema’s en organiseer specifieke werkvormen met specifieke deelnemers voor elk van de specifieke subthema’s;

7. Vermijd patronen die je signaleert in interacties niet, maar maak als dat nodig is het proces bespreekbaar en discussieer onderlinge verschillen verder uit; 

8. Wees niet te bang, maar dien de wethouder van repliek als je vreest dat diens ideeën tot problemen zullen leiden;

9. Voer een ‘open deur beleid’ in; omarm je tegenstanders, zorg dat de toegang altijd gegarandeerd is en sluit niemand uit; 

10. Reflecteer op eigen denken en handelen als het toch anders loopt dan je had gehoopt: ‘Wat doe ik, dat zij zo gek doen’.

Meer lezen? Kijk op mijn webpagina over dialoog.