Bedrijfsmatig denken en het Nieuwe Leidinggeven

Vincent Vrooland van de Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen stelde me een tijd terug de vraag ‘Hoe staat het nieuwe leidinggeven tegenover het bedrijfsmatige, rationeel-economische denken? Met bedrijfsmatig denken doelt hij op de behoefte tot voorspellen, controleren en beheersen van productie of dienstverlening. Waar komt bijvoorbeeld de drang vandaan bij zorginstellingen om alle activiteiten per minuut vast te leggen? Staan psychologische inzichten hier nu tegenover bedrijfskundige inzichten of is er een balans tussen beide te ontwikkelen?

Ik heb net als Vincent de indruk dat deze vraag in discussies over het Nieuwe Leidinggeven vaak zorgvuldig wordt vermeden. Het is ook een vraag die zich moeilijk laat beantwoorden zonder te generaliseren en versimpelen. Maar met deze vraag daag je me wel uit, Vincent en daar houd ik wel van! Misschien is een eerste stap om te verkennen wat ‘bedrijfsmatig denken’ precies is.
 

Wat is bedrijfsmatig denken?
Termen die worden geassocieerd met bedrijfsmatig denken zijn efficiency, effectiviteit, lean and mean, targets, prestatieverhoging en afrekenen op prestaties. Eerder verwees ik al naar het Scientific Management of Taylorisme van de eerste industriële revolutie als een achtergrond van bedrijfsmatig denken. Wetenschap werd hier toegepast op het ontwerp van werkprocessen met als doel ambachtelijke manieren van werken te vervangen door een ‘standaard beste manier’. Het doel daarvan was om de productiviteit te verhogen. Henry Ford bijvoorbeeld gebruikte deze inzichten voor de massaproductie van de Ford Model T. Maar Scientific Management ging vaak gepaard met extreme taakdeling. De uitholling van het werk resulteerde in demotivatie onder werknemers, die vervolgens werd tegengegaan met prestatiebeloningen om de productie hoog te houden. Goed voor de psychische en lichamelijke gezondheid van werknemers is dat natuurlijk niet. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat een gebrek aan controle over de (werk)situatie in combinatie met een hoge stress samenhangt met een verhoogd risico op ziekte (zie bv. Brannon & Feist 1992). Maar in de ‘bedrijfsmatig’ georganiseerde organisatie, waarin de werknemer een uitwisselbaar deeltje van de machine is, zijn dat niet echt issues.

Naast productieverhoging wordt machtsvergroting vaak genoemd als tweede doelstelling van dit managementdenken. Bedrijfsmatige denkers probeerden hun perspectief geaccepteerd te krijgen als het leidende perspectief met als doel constitutie van autoriteit en macht (cf. Taylor & Van Every 2011). Dat gebeurde door complex vakwerk te vertalen naar stuurbare en beheersbare deeltaken. Immers, een overzichtelijk en kenbaar productieproces geeft medewerkers minder en productiemanagers meer macht door de toegenomen stuurmogelijkheden. Charley Chaplin’s ‘Modern Times’ blijft een prachtige satirische weergave van dit denken. 

Hoewel bedrijfsmatig denken met haar focus op werk- en productieprocessen zijn oorsprong vindt in de industriële sector, zijn varianten erop de laatste decennia in de (semi)publieke sector sterk opgekomen. Enkele voorbeelden zijn de prestatiecontracten bij de politie leidend tot ongebreidelde bekeuringsjacht die ten koste ging van locale veiligheidsvraagstukken; regeldruk in het onderwijs die ten koste gaat van het schoolwerk; en de publicatieplicht in de wetenschap met haar (vrij arbitraire) lijsten van hoog en laag ‘scorende’ tijdschriften, die vooral tot doel lijken te hebben om veel flinterdun papier te genereren in plaats van aan te zetten tot de realisatie van wetenschappelijk gefundeerde, zinvolle oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Het managementdenken resulteert in professionele organisaties in een soort neerbuigend sturen ten opzichte van de autonomie van professionals, dat voorbij gaat aan sturingsmechanismen van werkculturen zelf (Witman 2008).

Is bedrijfsmatig managen werkelijk efficiënt en effectief?
In bepaalde contexten en bekeken vanuit een louter financieel-economische bril zal bedrijfsmatig managen op de korte termijn ongetwijfeld tot besparingen leiden. Maar dit managementdenken loopt ook regelmatig volledig uit de hand, bijvoorbeeld in de thuiszorg. Aanbestedingen en markt- en bedrijfsmatig denken vragen daar om steeds ‘goedkoper en efficiënter’ werk. Uitholling van het beroep van de wijkverpleegkundige in het kader van de AWBZ zorgt er verder voor dat verpleegkundigen alleen nog verpleegtechnische handelingen uitvoeren en er voor andere en bredere zorg weinig ruimte overblijft. Dit alles heeft gevolgen voor de kwaliteit van het werk én van de zorg: steeds meer cliënten en steeds minder personeel, activiteiten die in sommige gevallen tot op de minuut ‘geklokt’ moeten worden, steeds minder tijd per patiënt, 0-uren contracten en het plaatsen van boventallig personeel in pools. Het leidt tot overwerkt personeel, een hoog verloop, inzet van goedkoper en vaak ook minder gekwalificeerd personeel, wisselende ‘handen aan het bed’ waardoor er geen relatie meer kan worden opgebouwd tussen verzorger en verzorgde, verwaarloosde patiënten, en zorg als een soort ‘lopende bandwerk’ waar elk gevoel uit is georganiseerd.
 

De werkelijkheid van professioneel werk is vaak veel complexer dan ‘gemeten’ kan worden met kwantitatieve maten gebaseerd op bedrijfsmatig denken. Bovendien komt de focus vaak eenzijdig te liggen op ‘gekwantificeerde’ doelstellingen. Bekeken vanuit de kaders van de zorgverzekeraar en de overheid in de context van de zorg is dit misschien op de korte termijn goedkoper, maar andere waarden zoals werkplezier, professionaliteit, kwaliteit en menswaardigheid worden volledig uit het oog verloren. Yolan Koster-Dreese (2007) schreef hierover een roerend betoog getiteld ‘De metafoor van het washandje’. Haar artikel schetst een koude, industriële, mechanistische en procedurele benadering van zorg, startend met haar ervaringen als patiënt op de ICU en ze gebruikt de metafoor van het washandje om de menselijke maat als thema in de zorg naar voren te brengen.

Wanneer de boekhoudkundige werkelijkheid de dominante of enige werkelijkheid wordt in organisaties dan ziet de toekomst er akelig kaal en kil uit. Maar vroeg of laat komen er in zulke situaties keerpunten, bijvoorbeeld als de boekhoudkundige realiteit via eenzijdige drukte met prestatiedoelen (en het tijdsgebrek dat daarmee gepaard gaat) alle creativiteit wegorganiseert; als medewerkers in het primaire proces geen tijd en ruimte meer kunnen vinden voor vernieuwing en de organisatie ter ziele gaat; als medewerkers de boel gaan saboteren zoals bij ‘Post NL’ (het voormalige TPG, TNT of PTT Post) en daarmee veel media aandacht weten te bereiken; of als mensen weigeren zich nog langer te conformeren en gaan zelforganiseren.
 

Om terug te komen op de vraag of bedrijfsmatig sturen echt zo efficiënt en effectief is: ik vraag mij af of het wel de juiste oplossing is voor het juiste probleem. Bedrijfsmatig sturen binnen de geldende interpretatie lijkt ook vaak de beoogde oplossing voor een mede door zichzelf elders in de organisatie gecreëerd probleem, namelijk bureaucratische procedures, een regelobsessie en een te forse overhead die grote organisaties langzaam en duur maken, ofwel ‘meer van hetzelfde’. Daarvoor wordt gecompenseerd door het primaire proces te stroomlijnen. In mijn proefschrift Werelden van Verschil (2006) laat ik zien dat veel grote organisaties worden gekenmerkt door bureaucratie terwijl kleine organisaties kortere lijnen kennen en sneller en flexibeler weten te opereren. Is het probleem dan niet veel eerder de betekenis die we geven aan bedrijfsmatig denken als controleren en beheersen? Ik ben van mening dat er een andere opvatting nodig is van ‘bedrijfsmatig denken’, eentje die meer van deze tijd is. Dat roept de vraag op waar het huidige bedrijfsmatige denken precies op is gebaseerd.
 

Onderliggende mensbeelden van bedrijfsmatig denken
De psycholoog McGregor (1960) bekritiseerde het mensbeeld dat ten grondslag lag aan het Scientific Management. Dat mensbeeld veronderstelt dat mensen van nature lui zijn en een hekel hebben aan werk. Daarom moeten zij nauwlettend in de gaten gehouden en gecontroleerd worden. Dat kan middels prestatieafspraken en controlesystemen. McGregor noemde dit mensbeeld Theory X. Inmiddels is Theory X vanuit opleiding en achtergrond voor veel managers zo’n vanzelfsprekende handelingswijze geworden dat zij zelf vaak niet in de gaten hebben er een theory X-managementstijl op na te houden.
McGregor stelde Theory Y daartegenover. Deze theorie veronderstelt dat de meeste mensen juist streven naar zelfontplooiing en zichzelf willen en kunnen sturen, mits daarvoor de condities aanwezig zijn.

In reactie op verlies van markt aan Japanse bedrijven kwam vervolgens Theory Z op (Ouchi 1981). Deze theorie is een soort compromis tussen Theory X en Y: het combineert formele hiërarchische structuren, specialisatie en prestatiecriteria met informele vormen van controle, collectiviteit, gedeelde waarden en overtuigingen, samenwerking en gedeelde besluitvorming. Maar de merites die mengvormen zoals Theory Z claimen zouden weinig ondersteund worden door onderzoek. Verder zou de claim dat Theory Z zich baseert op humanistisch management ongegrond zijn (Sullivan 1985). Vincent vraagt me in dit kader naar de bijdrage van de sociotechniek. De sociotechniek vindt enerzijds aansluiting bij bedrijfsmatig denken en weet tegelijk de focus te verschuiven naar sociale processen en dynamiek in organisaties. Van daaruit vind ik het een zinvolle benadering om opvattingen op te rekken en ruimte te creëren binnen een bedrijfsmatig perspectief.
 

Achtergronden van controlebehoefte
Er is vooral in de psychologie veel geschreven over de achtergronden van Theory X en controlebehoefte. Veel van die teksten zijn geschreven vanuit een objectiverend perspectief. Ze classificeren controlebehoefte als psychologisch of persoonlijkheidskenmerk. Zo wordt controlebehoefte bijvoorbeeld toegeschreven aan onzekerheid en een behoefte aan onzekerheidsreductie, gebrek aan zelfwaardering, behoefte tot veiligheid scheppen en streven naar perfectionisme. Controlebehoefte zou ook verbonden zijn met onzekere contexten: onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat onzekere mensen vooral in onzekere situaties zoals in tijden van economische neergang, terugvallen op regels en controle (Whitson & Galinsky 2008). Macht geeft in zulke situaties de illusie van controle (Fast et al 2009).

Een andere achtergrond zouden we kunnen halen uit Plato’s Politeia (Stichting Ars Floreat, 2003). Plato argumenteert dat mensen vaak wel weten wat goed en juist handelen is, maar niet in staat zijn om daarnaar te handelen, omdat het voor ons mensen zo moeilijk is om verleidingen of angsten te weerstaan. ‘Als onze kennis niet gepaard gaat met morele kracht of zelfbeheersing, kan ons verstandelijk vermogen overmeesterd worden door ondergeschikte verlangens’. Zulke verlangens zijn bijvoorbeeld positie(macht), eer of materieel gewin en angsten bijvoorbeeld de angst om los te laten, invloed te verliezen. Daarmee legt Plato de uitdaging voor mensen in het balanceren van kracht en maat: kracht maakt dat mensen streven naar het hoogst haalbare en maat zorgt er voor dat mensen daarbij oprecht en rechtvaardig blijven, zich kunnen beheersen en niet ‘tot schande vervallen’.
 
Alleen als het politieke bestel zich richt op het algemeen belang, kunnen we komen tot algemeen welzijn van de hele gemeenschap. Eenheid in de gemeenschap staat groei toe. ‘Maar een staat die onzorgvuldig gegrondvest is, zal voortdurend zijn toevlucht zoeken in het dagelijks uitvaardigen van nieuwe wet- en regelgeving en het zal hem nimmer goed gaan’. Over bestuurders die steeds bezig zijn met regels en wetten meent Plato dat deze veronderstellen ‘dat ze zo op de een of andere manier een definitieve oplossing kunnen vinden tegen frauduleuze praktijken in het zakelijke verkeer en tegen geknoei op allerlei ander gebied, terwijl ze niet in de gaten hebben dat ze in feite water naar de zee dragen’. Met andere woorden het is vrij zinloos te denken dat regels en wetten gaan helpen om dergelijke praktijken tegen te gaan.

Plato’s inzichten kunnen probleemloos worden toegepast in de context van organisaties. Ook daar komen vormen van leiderschap die gericht zijn op het algemeen belang, waarin kracht en maat worden gebalanceerd, een ‘sense of community’ wordt gecreëerd en cocreatie en creativiteit de boventoon voeren in plaats van regels, wetten en beheersing het welzijn van de community ten goede. De vraag die we onszelf hieruit kunnen stellen is: doen we de goede dingen en doen we ze om de goede redenen?

Lineair denken in een context van toenemende complexiteit
Nog weer een andere verklaring voor de vanzelfsprekendheid van Theory X en bedrijfsmatig denken zou gevonden kunnen worden in een behoefte aan versimpeling in een steeds complexer wordende werkelijkheid en onze neiging tot rechtlijnig en lineair denken vanuit opleiding en achtergrond. De Bock et al (2004) tonen hoe sterk mensen hebben geleerd eendimensionaal en lineair te denken en redeneren. Hun studie onder middelbare schoolleerlingen wis- en natuurkunde toonde aan dat leerlingen niet in staat waren om nonlineaire vraagstukken op te lossen, zelfs niet met behulp van hints die juist steun boden aan een non-lineaire, meerdimensionale oplossing. Elk numerieke vraagstuk werd benaderd alsof het een lineair vraagstuk was. De auteurs verklaren dit uit een onevenredige aandacht in het onderwijs voor lineair denken en het intuïtieve karakter van een lineair model. Leerlingen verdedigden hun lineaire antwoord zelfs als ze eigenlijk wel inzagen dat het niet langer houdbaar was. Hints die de onderzoekers gaven misten dan ook vaak ook hun doel, werden niet gesnapt of zelfs weggeredeneerd vanuit de overtuiging van het eigen gelijk. Sterker nog: leerlingen interpreteerden de hints die de onderzoekers aanboden juist vaak in functie van hun eigen antwoord.

Lineair denken is rechtlijnig en causaal denken in simpele als-dan redenaties. Bijvoorbeeld ‘productieverhoging is te bereiken door strak te sturen op activiteiten’. Of ‘er kan worden bezuinigd op de kosten van de gezondheidszorg door hulp bij stoppen met roken uit het basispakket te halen’. Andere zaken worden buiten beschouwing gelaten, zoals kostenstijgingen door meer rokers, meer longkanker, copd en hart- en vaatziekten en een toenemende druk op sociale voorzieningen.

Rechtlijnig ééndimensionaal denken past moeilijk in een netwerkmaatschappij waarin alles met alles samenhangt. Organisaties zijn steeds groter geworden en steeds meer ingebed in netwerken en wederzijdse afhankelijkheden. Zorginstellingen opereren in een context van strijdige visies van politiek, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties, koepelorganisaties van werkgevers, vakbonden en professionals. Politieorganisaties schipperen tussen opvattingen van de minister, de Tweede Kamer, locale overheden, de rechterlijke macht, locale en (inter)nationale belanghebbenden. Zij hebben te maken met een sterk veranderende en digitaliserende samenleving. Ontwikkelingen zijn complex en meerlagig en er is weinig overzicht. Omgaan met zo’n context vraagt om reflectie en creativiteit. Lineair en rechtlijnig sturingsdenken zal deze complexiteit te veel reduceren en beheersbaar willen maken waardoor organisaties hun doel voorbij dreigen te schieten. De tijdsdruk en deadlines die bedrijfsmatig denken vaak meebrengt, blokkeren de tijd die nodig is voor reflectie en leren, het opdoen van energie en inspiratie en de creativiteit die nodig is om tot vernieuwende oplossingen te komen. Zoals Albert Cornelis schrijft: om jezelf staande te houden in de versnelde ontwikkelingen moet je juist vertragen en de tijd nemen om te reflecteren en begrijpen. Als organisaties verandering begrijpen en om kunnen zetten in zelfsturing blijven ze gezond (1998). Werk dat mensen in een modus zet waarin ze, zoals collega Marco Koopman dat onlangs treffend verwoordde, ‘thuisgekomen op de bank neerploffen en tot niet veel meer in staat zijn dan geestdodende reality-tv tot zich te nemen’ creëert een vicieuze cirkel waarin niets meer stimuleert en uitdaagt.
 

Maatschappij 3.0 en Het Nieuwe Leidinggeven
Ik ben van mening dat we in professionele organisaties zouden moeten bewegen naar integraal, nonlineair complexiteits-, community en netwerkdenken. Daarom pleit ik voor een andere opvatting van de woorden ‘bedrijfsmatig’ en ‘leiderschap’. Daarmee sluit ik mij aan bij opkomende narratieven die oproepen tot een transitie naar een Maatschappij 3.0. Een maatschappij waarin Nieuw Leiderschap, een ‘can-do’-mentaliteit, transdisciplinair denken, synergie, cocreatie en creativiteit tot innovatie leiden. Er zijn allerlei veelbelovende en inspirerende ontwikkelingen gaande waarin soms de meest onwaarschijnlijke partnerschappen worden gesloten, zoals multidisciplinaire partnerschappen in ketens van organisaties op het gebied van huisvesting, welzijn, recreatie en gezondheid. Het Nieuwe Leidinggeven betekent hierbinnen randvoorwaarden en ruimte creëren, perspectief verbreden, energie genereren, dingen mogelijk maken, gesprekken op gang brengen, coalities sluiten, positieve en waarderende verhalen maken, zelf bij gaan dragen aan vernieuwing.. Zo ontwikkelen we langzaam richting een maatschappij waarin klassiek sturingsdenken, negativiteit en navelstaren langzamerhand niet meer passen.

Literatuur
-Brannon, L & Feist, J. (1992). Health psychology: an introduction to behavior and health. Pacific Grove, Ca: Brooks/Cole Publishing Company.
-Cornelis, A. (2000). De vertraagde tijd. Revanche van de geest als filosofie van de toekomst. Uitgeverij Boom.
-De Bock, D., Van Dooren, W., Janssens, D., Verschaffel, L. (2004). Onterecht lineair redeneren door leerlingen in het secundair onderwijs: een dieptestudie. Pedagogische Studiën, 81, pp. 42-57.
-Fast, N. J., Gruenfeld, D. H, Sivanathan, N., & Galinsky, A. D. (2009). Illusory control: a generative force behind power’s far-reaching effects. Psychological Science, 20, 502-508.
-Koster-Dreese, Y. (2007). De metafoor van het washandje. Sociale Interventie, 1, pp. 49-53.
-McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
-Ouchi, W. (1981). Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge. New York: Avon Books.
-Plato-Politeia, Verzameld Werk. Stichting Ars Floreat, 2003. www.arsfloreat.nl
-Sullivan, J.J. (1985). A critique of theory Z. The Academy of Management Review, 8 (1), pp. 132-142.
-Taylor. J.R. & Van Every, E.J. (2011). The situated organization. Case studies in the pragmatics of communication research. NY: Routledge.
-Witman, Y. (2008). De medicus maatgevend: over leiderschap en habitus. Assen: Van Gorcum.
-Werkman, R.A. (2006). Werelden van Verschil. Hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en creëren. Rotterdam: Optima.
-Whitson, J.A. & Galinsky, A.D. (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322 (5898), pp. 115-117.

Gebiedsontwikkeling als proces van cocreatie

Een paar maanden geleden kwam het boeiende boekje Gebiedscommunicatie als cocreatie van Dorien Brunt en mijzelf uit. In het boekje bespreken we, aan de hand van praktische cases, een serie valkuilen waar je als communicatieprofessional mee te maken kunt krijgen als je gebiedsontwikkeling vanuit een filosofie van cocreatie wilt invullen. We beschrijven tips om de valkuilen te voorkomen en geven suggestie voor oplossingsrichtingen.

In deze blog werk ik één van de thema’s in het boekje uit, namelijk condities voor een effectieve inrichting van interactieve gebiedsprocessen. Voor de organisatiekundigen onder ons: klik vooral niet weg. Als ik iets heb gemerkt, dan is het wel dat er maar weinig verschillen zijn tussen de ingewikkeldheden in de procesinrichting bij verandering in gebieden en bij verandering in organisaties of ketens van organisaties. In beide gevallen wil je iets realiseren met groepen mensen met elk hun eigen opvattingen over ‘wat er moet’ en ‘hoe dat moet’. 

Gebiedsprocessen draaien om de ontwikkeling en inrichting van de omgeving waarin mensen wonen, recreëren en werken. Het zijn per definitie complexe processen omdat ze aangrijpen op veel verschillende en vaak conflicterende waarden tegelijkertijd, zoals natuur, milieu, landschap tegenover infrastructuur, bereikbaarheid, economie, landbouw. Al die verschillende waarden brengen ook veel verschillende betrokkenen mee die allemaal hun eigen waarden en belangen willen verdedigen. Daarmee kom ik meteen op cocreatie, want hoe breng je al deze betrokkenen en hun waarden constructief samen in de ontwikkeling van een nieuwe toekomst voor het gebied? Een goed gesprek voeren gaat niet altijd vanzelf maar met een gedegen procesinrichting kun je veel bereiken.

Collega’s vertellen regelmatig hoe zij gebiedsprocessen organiseren. Vaak kiezen ze voor een paar grootschalige bijeenkomsten. Sommigen presenteren daarbij hun voorlopige plannen en geven bewoners vervolgens ruimte voor ‘inspraak’. Anderen nodigen, met de beste bedoelingen, alle betrokkenen uit in een grote zaal om ideeën te verzamelen. In het eerste geval lopen ze vaak aan tegen scepsis en wantrouwen, want ‘jullie hebben je ideeën schijnbaar al klaar’. In het tweede geval worden ze vaak geconfronteerd met onverenigbare opvattingen en wensen. 

Vijf niveaus bij de begeleiding van gebiedsprocessen
Burgers verwachten vaak dat beleidsmakers komen met een plan dat vervolgens door hen wordt bekritiseerd. Maar eigenlijk wil je bij cocreatie richting ‘we ontwikkelen samen een gedeeld plan voor de toekomst’. Het is dan vaak een hele uitdaging om de juiste dynamiek te creëren. Ik beschrijf vijf verschillende niveaus bij de organisatie en begeleiding van een gebiedsproces die vragen om heldere afwegingen. De bijbehorende suggesties lijken voor de hand te liggen, maar het zal je verbazen hoe vaak het hier toch misgaat, gewoon omdat procesbegeleiders hier niet aan denken (zie voor voorbeelden het boekje).

1. De context inrichten
De eerste vraag is: hoe richt je de context van cocreatie zo in, dat problemen zoveel mogelijk worden voorkomen? Het gaat hier bijvoorbeeld om vragen als ‘wie nodig ik uit’, ‘wat is een goede locatie’, ‘hoe richt ik de ruimte in’ en ‘hoe kies ik de thema’s’.
 
Mensen die al jaren over dezelfde of soortgelijke thema’s met elkaar praten en daarin steeds in dezelfde patstellingen vastraken, zullen dat waarschijnlijk nu ook doen. Het is daarom zinvol om goed na te denken over je keuze van thema’s en je uitnodigingsbeleid en ook nieuwe deelnemers uit te nodigen die nieuwe oplossingen of andere invalshoeken kunnen inbrengen. Als je weet dat gesprekken altijd vastlopen in bepaalde belangentegenstellingen, onderzoek dan eens hoe je de thema's op een andere, creatieve manier kunt inbrengen die niet meteen verleidt tot terugvallen in voorgaande discussies. Een evenwichtige verdeling van deelnemers voorkomt dat een of enkele perspectieven te dominant naar voren komen. Sluit ‘tegenstanders’ liever niet uit! De kans is groot dat je ze dan later in het proces alsnog tegenkomt en ze dan extra gemotiveerd zijn om de plannen te dwarsbomen. En bijdraaien is altijd makkelijker met enthousiaste mensen om je heen. Wie dan nog moeilijk doet wordt al snel ‘de kniesoor’. Maar natuurlijk moet je wel iets met tegenstanders, zie daarvoor de andere niveaus. Als er sprake is van spanningen of wantrouwen is een neutrale en informele locatie vaak de beste keuze. Verder doet de inrichting van de ruimte veel voor de dynamiek in het gesprek. Een inrichting waarbij verschillende kampen gemakkelijk tegenover elkaar kunnen gaan zitten, faciliteert bijvoorbeeld eerder een vechthouding dan constructieve samenwerking.  

2. Het spel inrichten
De tweede vraag is: hoe richt ik het proces zo in dat het gesprek zo constructief mogelijk verloopt?
 
Een eerste suggestie hier is: kies een werkwijze die past bij het doel en de fase van het proces. Een open, verkennende dialoogaanpak met open vragen is heel zinvol in de beginfase van een gebiedsproces. Het doel is dan vooral om de waarden die deelnemers belangrijk vinden, te ontdekken en gespreksonderwerpen te verzamelen die in latere sessies worden uitgewerkt. Maar zo’n open aanpak werkt vaak averechts als het stadium van verkenning al is gepasseerd en er concrete beleidsaanbevelingen moeten komen of als plannen moeten worden uitgewerkt. Dan kun je beter planmatiger te werk gaan.   

Als een verkenning van waarden een grote variëteit onder deelnemers zichtbaar maakt, dan kan het opsplitsen van de groep, versimpelen van de thematiek of opsplitsen van het proces over de tijd een uitweg bieden. Als je in de beginfase de groep opsplitst in meerdere subgroepen om het proces meer hanteerbaar te maken, is het wel belangrijk om de thematiek ook te vereenvoudigen. Anders kan werken met meerdere groepen aan het hele gebiedsvraagstuk ineens zelfs leiden tot onverenigbare conclusies. Je kunt het proces ook versimpelen door op te splitsen in verschillende deelfasen met elk hun eigen vragen. Bijvoorbeeld eerst de waarden in het gebied verkennen en delen, daarna pas de gewenste ontwikkelingen vanuit die waarden, en ten slotte ideeën uitwerken tot plannen. Mensen accepteren dan vaak gemakkelijker dat er verschillende waarden zijn die allemaal waardevol zijn. Bovendien kun je hen op deze manier zelf verantwoordelijk maken voor het bij elkaar brengen van al die waarden en de uitwerking daarvan in plannen. Je loopt er dan niet tegenaan dat je dit zelf moet doen en de uitkomst achteraf aan hen moet ‘verkopen’, dat brengt immers vaak een hoop ‘gedoe’ met zich mee. Ten slotte kun je vereenvoudigen door het gebied op te delen in subgebieden. Daarbij is het natuurlijk wel van belang om te blijven letten op de samenhang tussen de deelgebieden.

Vaak staan gebiedsprocessen onder een zekere tijdsdruk. Tijdsdruk kan positief werken als de grootste onzekerheden zijn opgelost en iedereen het er over eens is welke richting we uitgaan. Maar het kan juist averechts werken als er nog veel discussie is tussen verschillende waarden en bepaalde kennis ontbreekt. In dat geval is het zinvol om de veronderstelling ‘er is geen tijd’ ter discussie te stellen, de keerzijden van onder tijdsdruk ‘afraffelen’ aan de orde te stellen en de ruimte te creëren voor een gedegen procesinrichting.
 
3. Interacties managen
‘Ongeschreven regels’ kunnen het gesprek behoorlijk hinderen. Daarom is het goed om tijdens het gesprek goed te volgen wat er precies gebeurt en in te grijpen als dat nodig is, ofwel te managen op interacties. Als het gesprek te veel één richting uit gaat, vastloopt in eenzijdige redenaties of als een of enkele deelnemers te dominant worden, kun je bijsturen door andere meningen expliciet naar voren te brengen, anderen expliciet het woord te geven of andere deelnemers te introduceren die het gesprek een andere richting in kunnen sturen of een andere dynamiek kunnen creëren. Je kunt ook van tevoren samen met de deelnemers interactieregels opstellen, bijvoorbeeld over wat er in het gesprek wel is toegestaan en wat niet en over ruimte geven aan anderen in het gesprek. Met de vragen die je stelt, kun je veel sturing geven aan de richting van het gesprek. Open vragen naar kansen en mogelijkheden die deelnemers zien, genereren bijvoorbeeld een heel andere dynamiek dan gesloten, ja/nee vragen naar probleemervaringen.

4. Variëteit overbruggen en perspectieven verbinden
De vierde vraag is: hoe ga ik om met variëteit in beelden en opvattingen van deelnemers en hoe verbind ik perspectieven? Mensen hebben vaak bepaalde vaste beelden (ook wel ‘frames’ genoemd) ontwikkeld over een situatie en over andere belanghebbenden. Deze beelden beïnvloeden de manier waarop zij zich opstellen, de argumenten die ze naar voren brengen en de keuzes die zij maken. Als beelden van verschillende (groepen) mensen botsen, dan kan onbegrip of conflict ontstaan. Soms helpt het dan om mensen te laten kijken naar hun eigen beelden en die van hun ‘tegenstanders’ en naar de gevolgen daarvan voor het gesprek. Van daaruit kun je werken aan nieuwe gedeelde beelden. Je kunt ook een narratief ofwel een verhaal maken waarin je de verschillende beelden juist verbindt, of iemand zoeken die een soortgelijk verbindend verhaal uit eigen ervaring kan vertellen. Vervolgens kun je deelnemers helpen om nieuwe, gedeelde oplossingen te zoeken. Maar soms is de situatie zo geladen dat ‘variëteit overbruggen’ niet haalbaar is. Dan kan het nodig zijn om eerst ingesleten interactiepatronen te doorbreken. 

5. Interactiepatronen veranderen
Als mensen met sterke beelden of frames met elkaar in gesprek zijn, kan dat resulteren in ingesleten patronen van omgaan met en reageren op elkaar in het proces. Een herhaling van zetten en impasses kunnen ontstaan. Mensen die gevangen zitten in zo’n patroon hebben dat zelf vaak niet in de gaten. Daarvoor is hun denken en handelen te veel onderdeel van het patroon. Mogelijke oplossingsrichtingen zijn hier: zich herhalende redenaties waarop het gesprek steeds opnieuw weer vastloopt, in kaart brengen en daarbinnen aangrijpingspunten zoeken om deze redenaties te doorbreken. Bijvoorbeeld niet ter discussie staande uitspraken die het patroon in stand houden, te pareren met voorbeelden die laten zien 'dat deze veronderstelling niet klopt' of 'dat het wel kan'. Of samen met betrokkenen het patroon ‘ontdekken’ en naar de voorgrond brengen ‘hoe wij elkaar hier vastzetten in een contraproductief proces’ en de gevolgen daarvan bespreken. Wanneer beleidsmakers deel uitmaken van het patroon, is het ook een overweging waard om hen naderhand het patroon van actie-reactie te spiegelen, zodat zij de volgende keer een andere invalshoek kunnen kiezen.

Soms ook verschillen de doelen en agenda’s van de verschillende groepen deelnemers zo sterk van elkaar dat het nauwelijks haalbaar is om gedeelde doelen te creëren. De eigen doelen van de deelnemers kunnen dan in gevaar komen en het proces dreigt te escaleren. Het is dan vaak zinvol om ter plekke de aandacht weg te leiden door het gesprek een inhoudelijk iets andere wending te geven, naar een bijkomend thema dat minder spanning oproept en waar wel succes is te behalen. Later kun je dan eventueel nog separaat met de betrokkenen overleggen. Tijdelijk ‘parkeren’ kan er ook voor zorgen dat mensen op een andere manier gaan kijken of een volgende keer het gesprek op een andere manier aangaan. Het heikele thema kleiner en daarmee minder bedreigend maken kan ook helpen, bijvoorbeeld afspreken dat we ‘eerst een paar kleine experimentjes doen en die samen goed evalueren voordat we verdere beslissingen nemen’. Soms ook helpt het om samen van tevoren regels af te spreken over wat te doen bij sterke meningsverschillen.
 
Wil je meer weten, dan verwijs ik je graag naar het boekje 'Gebiedscommunicatie als cocreatie' of naar mijn webpagina over gebiedsontwikkeling en dialoog.

Vincent Vrooland reageerde op eerdere blogs met een interessante vraag over het bedrijfsmatige aspect bij nieuw leidinggeven. Daar ga ik in een volgende blog graag op in. Het is vast interessant om dit eens te koppelen aan een hang naar causaliteit en controle in een werkelijkheid waarin dit niet meer is dan schijn, en daarbij toch weer eens terug te grijpen naar de filosofie (dit met dank aan mijn collega Simon Sjamaar)! 

Een ander boeiend thema: zijn er praktische middelen en methoden om inventarisatie en oplossing van maatschappelijke vraagstukken te versnellen? Wordt vervolgd!

Het Nieuwe Leidinggeven Deel 2: Leiding geven aan de Ontwikkeling van Transformatieve Verhalen?

Wij zijn verhalende wezens. We proberen te begrijpen wat er om ons heen gebeurt door verhalen te maken en we delen betekenissen met anderen door verhalen te vertellen. We ontlenen onze identiteit aan verhalen die wij zelf vertellen, maar ook aan verhalen die anderen over ons vertellen en de verhalen die we samen construeren.

Hoe verhalen werken
Onze verhalen zijn altijd een versimpeling van de werkelijkheid. En dat kan ook niet anders: als we de hele complexe werkelijkheid met al zijn details en ingewikkeldheden bij alles wat we doen in ons achterhoofd zouden moeten houden, dan zouden we gek worden. Verhalen helpen ons dus om een situatie relatief snel op waarde te schatten, daarin keuzes te maken en te handelen. En daar ligt ook meteen het gevaar: verhalen zijn eenzijdig en gekleurd door onze selectieve waarneming en gedeelde veronderstellingen van ‘hoe het zit’. We zien maar een stukje van wat er aan de hand is, vanuit onze specifieke bril, achtergrond en levenservaring en onze gedeelde ervaringen.

Als verhalen worden geconstrueerd door strategische denkers vanuit onoprechte intenties, kunnen ze bovendien manipulatief zijn en anderen grote schade berokkenen. Door zulke verhalen te delen met anderen en elkaar daarbij letterlijk te nemen, maken we ze wel zelf ‘waar’.

Verhalen en interactiepatronen
Verhalen zijn de bakermat voor het ontstaan van interactiepatronen. Als verhalen van verschillende mensen of groepen mensen over elkaar op een gegeven moment bij elkaar komen, kunnen er verschillende soorten patronen ontstaan met elk hun eigen (destructieve of constructieve) dynamiek. Het is een soort doorgaande, zichzelf veroorzakende en in stand houdende dynamiek van tot elkaar verhouden. Gevangen zijn in wederzijdse interactie als een doorgaande dans:

1.    Er kan een zelfbevestigend patroon ontstaan als iedereen hetzelfde vindt en op dezelfde manier praat; dan zijn betrokkenen het te veel met elkaar eens over ‘wat er aan de hand is’ en zien zij geen alternatieven meer, met als gevolg te eenzijdige oplossingen die niet meer werkelijk helpen.
2.    Een botsend patroon kan ontstaan als groepen verschillend denken en moeilijk met die verschillen kunnen omgaan; bijvoorbeeld als zij allemaal vinden gelijk te hebben en niet zoeken naar hoe zij elkaar kunnen ondersteunen;
3.    Een patroon van dominantie – passiviteit kan ontstaan bij machtsverschillen; hier reageert degene met de minste macht met passiviteit of onderdanigheid op het dominante gedrag van degene met de meeste macht;
4.    Een patroon van elkaar negeren kan ontwikkelen als iedereen alleen nog maar praat en niemand nog naar het verhaal van de ander luistert;
5.    Een patroon van vermijden ontstaat als een van beide of beide partijen besluiten ‘dat het toch geen zin heeft om dit verhaal met hem/haar te delen, want zijn/haar mening staat toch al vast’.
6.    Natuurlijk kunnen er ook constructieve patronen ontstaan als verschillende verhalen bij elkaar gebracht en met elkaar in verband gebracht worden; er wederzijds waardering is voor verschil; nieuwe verhalen aanleiding zijn tot herziening van het eigen verhaal; en tot de gezamenlijke constructie van een nieuw, constructief en meer omvattend verhaal.

Verhalen en Het Nieuwe Leidinggeven
Verhalen kunnen iemand maken en breken. Als een leidinggevende in al zijn/haar praten en handelen doorgaand op verschillende manieren een verhaal creëert (en daarvoor bevestiging zoekt bij anderen) over een medewerker met de betekenis ‘ik heb geen vertrouwen in jou’, dan krijgt die leidinggevende vanzelf gelijk. De vraag is dan wel wat eerst kwam, het verhaal of het gedrag? Of werd het gedrag gecreëerd in het verhaal, waardoor het verhaal werd bevestigd, hetgeen weer het gedrag bevestigde?

Eerder in deze blog verhaalde ik over het Nieuwe Leidinggeven. Ik schreef hoe de identiteit van de leider is geconstrueerd in de context waarin zij opereert, de verwachtingen die worden gesteld, de kaders en regels van bovenaf, en hoe al deze verhalen de interpretatie van een leidinggevende van ‘wat er aan de hand is’ sturen. De context maakt het extreem moeilijk om werkelijk tot Nieuw Leidinggeven te komen, omdat de verhalen daarbinnen je als leidinggevende continu weer terugtrekken in het ‘dominante verhaal’.

De uitdaging als ‘Nieuwe Leidingggevende’ is om te herkennen hoe jij zelf gestuurd wordt door de dominante verhalen om je heen; door jouw handelen zelf (mede) die dominante verhalen creëert; hoe je vanuit die verhalen zelf vormgeeft aan de werkelijkheid, en daarmee dominante verhalen bevestigt; en te beseffen dat de werkelijkheid waarmee je wordt geconfronteerd, (dus) niet losstaat van jouw eigen handelen. 
Communiceren is geen eenrichtingsproces, van zender naar ontvanger, maar als 'zender' krijg je de gevolgen van je eigen 'zendgedrag' vanzelf weer terug in de vorm van de situatie die je zelf mede hebt gecreëerd.

Verhalen hebben soms een blikvernauwende of destructieve werking, maar er ligt ook een enorme transformatieve kracht in verscholen. We zijn vaak veel te veel bezig met het analyseren van problemen en met protocollen en methoden voor oplossingen. Zo hebben we het ook geleerd, binnen onze eigen discipline. We hebben weinig oog voor de achterliggende oorzaken achter problemen en voor hoe problemen samenhangen met ons eigen handelen. 

De uitdaging voor de ‘Nieuwe Leidinggevende’ is om te kijken naar hoe mensen vanuit hun brillen waarnemen en dominante verhalen maken, en hoe die verhalen acties en  oplossingsrichtingen kleuren, in plaats van te blijven kijken vanuit je eigen bril.
Dat betekent 'er boven gaan staan', de dominante verhalen niet letterlijk nemen maar kijken wat er gebeurt en daarop aangrijpen. Het betekent ook luisteren naar de verhalen die minder duidelijk te horen zijn, minder dominant zijn. En het betekent leidinggeven aan de co-creatie van nieuwe en constructieve verhalen van transformatie, met betrokkenen samen. Dat vergt een sterk (zelf)reflectief vermogen en dat is lastig, juist omdat we allemaal gekleurd kijken.

Wat kan helpen is om concrete problemen bij de kop te pakken door samen te onderzoeken ‘hoe wij dit probleem zien’, ‘wat dat betekent voor hoe wij met dit probleem omgaan’, ‘wie er (al) anders kijkt’ en ‘hoe we anders kunnen gaan handelen’. Vervolgens te werken aan daadwerkelijk anders handelen en daarbij doorgaand de gevolgen te blijven evalueren. Actieonderzoek is daarvoor een mooie, open methode. Ook methodieken om succesfactoren en belemmeringen in organisaties en veranderingsprocessen in kaart te brengen zoals de Verandermonitor en actieonderzoek kunnen heel behulpzaam zijn.


Tot slot
Dan nog: beste lezers, ik weet dat jullie er zijn, ik zie de bezoekersaantallen stijgen in mijn statistieken. Het zou leuk zijn als jullie eens reageren op mijn verhalen. Heb je er wat aan? Helpt het, of misschien juist niet? Zie ik dingen over het hoofd? Heb je een andere mening? Kunnen we samen verhalen gaan creëren?