Het Nieuwe Leidinggeven Deel 2: Leiding geven aan de Ontwikkeling van Transformatieve Verhalen?

Wij zijn verhalende wezens. We proberen te begrijpen wat er om ons heen gebeurt door verhalen te maken en we delen betekenissen met anderen door verhalen te vertellen. We ontlenen onze identiteit aan verhalen die wij zelf vertellen, maar ook aan verhalen die anderen over ons vertellen en de verhalen die we samen construeren.

Hoe verhalen werken
Onze verhalen zijn altijd een versimpeling van de werkelijkheid. En dat kan ook niet anders: als we de hele complexe werkelijkheid met al zijn details en ingewikkeldheden bij alles wat we doen in ons achterhoofd zouden moeten houden, dan zouden we gek worden. Verhalen helpen ons dus om een situatie relatief snel op waarde te schatten, daarin keuzes te maken en te handelen. En daar ligt ook meteen het gevaar: verhalen zijn eenzijdig en gekleurd door onze selectieve waarneming en gedeelde veronderstellingen van ‘hoe het zit’. We zien maar een stukje van wat er aan de hand is, vanuit onze specifieke bril, achtergrond en levenservaring en onze gedeelde ervaringen.

Als verhalen worden geconstrueerd door strategische denkers vanuit onoprechte intenties, kunnen ze bovendien manipulatief zijn en anderen grote schade berokkenen. Door zulke verhalen te delen met anderen en elkaar daarbij letterlijk te nemen, maken we ze wel zelf ‘waar’.

Verhalen en interactiepatronen
Verhalen zijn de bakermat voor het ontstaan van interactiepatronen. Als verhalen van verschillende mensen of groepen mensen over elkaar op een gegeven moment bij elkaar komen, kunnen er verschillende soorten patronen ontstaan met elk hun eigen (destructieve of constructieve) dynamiek. Het is een soort doorgaande, zichzelf veroorzakende en in stand houdende dynamiek van tot elkaar verhouden. Gevangen zijn in wederzijdse interactie als een doorgaande dans:

1.    Er kan een zelfbevestigend patroon ontstaan als iedereen hetzelfde vindt en op dezelfde manier praat; dan zijn betrokkenen het te veel met elkaar eens over ‘wat er aan de hand is’ en zien zij geen alternatieven meer, met als gevolg te eenzijdige oplossingen die niet meer werkelijk helpen.
2.    Een botsend patroon kan ontstaan als groepen verschillend denken en moeilijk met die verschillen kunnen omgaan; bijvoorbeeld als zij allemaal vinden gelijk te hebben en niet zoeken naar hoe zij elkaar kunnen ondersteunen;
3.    Een patroon van dominantie – passiviteit kan ontstaan bij machtsverschillen; hier reageert degene met de minste macht met passiviteit of onderdanigheid op het dominante gedrag van degene met de meeste macht;
4.    Een patroon van elkaar negeren kan ontwikkelen als iedereen alleen nog maar praat en niemand nog naar het verhaal van de ander luistert;
5.    Een patroon van vermijden ontstaat als een van beide of beide partijen besluiten ‘dat het toch geen zin heeft om dit verhaal met hem/haar te delen, want zijn/haar mening staat toch al vast’.
6.    Natuurlijk kunnen er ook constructieve patronen ontstaan als verschillende verhalen bij elkaar gebracht en met elkaar in verband gebracht worden; er wederzijds waardering is voor verschil; nieuwe verhalen aanleiding zijn tot herziening van het eigen verhaal; en tot de gezamenlijke constructie van een nieuw, constructief en meer omvattend verhaal.

Verhalen en Het Nieuwe Leidinggeven
Verhalen kunnen iemand maken en breken. Als een leidinggevende in al zijn/haar praten en handelen doorgaand op verschillende manieren een verhaal creëert (en daarvoor bevestiging zoekt bij anderen) over een medewerker met de betekenis ‘ik heb geen vertrouwen in jou’, dan krijgt die leidinggevende vanzelf gelijk. De vraag is dan wel wat eerst kwam, het verhaal of het gedrag? Of werd het gedrag gecreëerd in het verhaal, waardoor het verhaal werd bevestigd, hetgeen weer het gedrag bevestigde?

Eerder in deze blog verhaalde ik over het Nieuwe Leidinggeven. Ik schreef hoe de identiteit van de leider is geconstrueerd in de context waarin zij opereert, de verwachtingen die worden gesteld, de kaders en regels van bovenaf, en hoe al deze verhalen de interpretatie van een leidinggevende van ‘wat er aan de hand is’ sturen. De context maakt het extreem moeilijk om werkelijk tot Nieuw Leidinggeven te komen, omdat de verhalen daarbinnen je als leidinggevende continu weer terugtrekken in het ‘dominante verhaal’.

De uitdaging als ‘Nieuwe Leidingggevende’ is om te herkennen hoe jij zelf gestuurd wordt door de dominante verhalen om je heen; door jouw handelen zelf (mede) die dominante verhalen creëert; hoe je vanuit die verhalen zelf vormgeeft aan de werkelijkheid, en daarmee dominante verhalen bevestigt; en te beseffen dat de werkelijkheid waarmee je wordt geconfronteerd, (dus) niet losstaat van jouw eigen handelen. 
Communiceren is geen eenrichtingsproces, van zender naar ontvanger, maar als 'zender' krijg je de gevolgen van je eigen 'zendgedrag' vanzelf weer terug in de vorm van de situatie die je zelf mede hebt gecreëerd.

Verhalen hebben soms een blikvernauwende of destructieve werking, maar er ligt ook een enorme transformatieve kracht in verscholen. We zijn vaak veel te veel bezig met het analyseren van problemen en met protocollen en methoden voor oplossingen. Zo hebben we het ook geleerd, binnen onze eigen discipline. We hebben weinig oog voor de achterliggende oorzaken achter problemen en voor hoe problemen samenhangen met ons eigen handelen. 

De uitdaging voor de ‘Nieuwe Leidinggevende’ is om te kijken naar hoe mensen vanuit hun brillen waarnemen en dominante verhalen maken, en hoe die verhalen acties en  oplossingsrichtingen kleuren, in plaats van te blijven kijken vanuit je eigen bril.
Dat betekent 'er boven gaan staan', de dominante verhalen niet letterlijk nemen maar kijken wat er gebeurt en daarop aangrijpen. Het betekent ook luisteren naar de verhalen die minder duidelijk te horen zijn, minder dominant zijn. En het betekent leidinggeven aan de co-creatie van nieuwe en constructieve verhalen van transformatie, met betrokkenen samen. Dat vergt een sterk (zelf)reflectief vermogen en dat is lastig, juist omdat we allemaal gekleurd kijken.

Wat kan helpen is om concrete problemen bij de kop te pakken door samen te onderzoeken ‘hoe wij dit probleem zien’, ‘wat dat betekent voor hoe wij met dit probleem omgaan’, ‘wie er (al) anders kijkt’ en ‘hoe we anders kunnen gaan handelen’. Vervolgens te werken aan daadwerkelijk anders handelen en daarbij doorgaand de gevolgen te blijven evalueren. Actieonderzoek is daarvoor een mooie, open methode. Ook methodieken om succesfactoren en belemmeringen in organisaties en veranderingsprocessen in kaart te brengen zoals de Verandermonitor en actieonderzoek kunnen heel behulpzaam zijn.


Tot slot
Dan nog: beste lezers, ik weet dat jullie er zijn, ik zie de bezoekersaantallen stijgen in mijn statistieken. Het zou leuk zijn als jullie eens reageren op mijn verhalen. Heb je er wat aan? Helpt het, of misschien juist niet? Zie ik dingen over het hoofd? Heb je een andere mening? Kunnen we samen verhalen gaan creëren?

Het nieuwe leidinggeven

Op 29 september werden tijdens het dubbelcollege Jaap Boonstra en Jaap van Muijen over leiderschap traditionele perspectieven op leiderschap stevig ter discussie gesteld. Jaap Boonstra, scheidend rector van Sioo, zette twee perspectieven op leiderschap tegenover elkaar:

Traditioneel leiderschap
Het traditionele perspectief reflecteert het beeld van de ‘grootse’ leider, de manager die urgentie weet te creëren bij ‘volgers’ en hen zodanig weet te ‘mennen’ dat zij de beoogde koers houden.

Nieuw perspectief op leiderschap
Het nieuwe perspectief reflecteert de leider die kracht voor vernieuwing zoekt bij de eigen mensen, toekomsten weet te verbeelden en richting weet te geven. Deze leider leert mensen ‘verlangen naar de open zee’ en gaat samen met hen de reis aan. De leider heeft zelfkennis en is in staat is tot zelfreflectie. En het mooiste: deze leider stelt zich niet boven anderen, maar kijkt vanuit waar de ander goed in is en laat anderen schitteren.

‘Light leadership’
Vergelijkbaar is het perspectief van Jaap van Muijen, Sioo’s nieuwe rector. Hij benadrukt dat leiders hun ego zouden moeten loslaten en niet alleen aan zichzelf en zelfmanifestatie moeten denken. Leiders moeten bovendien niet denken dat ze alles beter kunnen en dingen gaan overnemen, want dan creëren ze learned helplessness. Ook spreadsheet management, wat veel leidinggevenden bedrijven, werkt enthousiasme, creativiteit en inzet bepaald niet in de hand, integendeel.

Learned helplessness (Seligman 1975) betekent hier dat wanneer een leidinggevende een medewerker steeds opnieuw vertelt dat het werk niet goed is en het zelf overneemt, die medewerker dan leert dat hij of zij ‘het toch niet kan’. Het gevolg is dat de medewerker dichtslaat. Zelfs wanneer de mogelijkheden om de taak goed af te ronden zijn hersteld, bijvoorbeeld doordat de leidinggevende uit het zicht is, is hij of zij toch niet in staat om de taak goed af te ronden. Volgens de learned helplessness theorie kan het gebrek aan controle over de situatie zelfs leiden tot depressie en mentale ziekte

Spreadsheet management is controleren, beheersen, afrekenen, sturen op cijfertjes, ‘meetbare prestaties’ t.a.v. algemene criteria. Daarbij wordt geen rekening gehouden met context, vraagstuk, nieuwe ideeën die uitwerking vergen, of waar een medewerker goed in is. Het stimuleert geen vernieuwing maar juist volgzaamheid en veel van hetzelfde doen. Spreadsheet management smoort creativiteit omdat het mensen afleert om risico’s te nemen. Nieuwe ideeën bedenken en nieuwe dingen doen wordt ook veel minder op waarde geschat omdat dat niet past binnen de gangbare beoordelings- en afrekensystemen. Spreadsheet management ligt in de lijn van het Taylorisme, een stroming die ontstond rond 1900, als reactie op de tweede industriële revolutie. Taylor veronderstelde dat medewerkers van nature lui zijn, ging uit van een noodzaak tot het afdwingen van prestaties en zag organisaties als machines. Omdat vakmanschap te complex was voor managers om op te sturen, rafelde Taylor, als werktuigbouwkundig ingenieur, werkprocessen uiteen tot simpele taken die voor de managers wel  te controleren en beheersen waren. De bedoeling daarvan was om prestaties te verbeteren met objectieve productienormen.

Leiders zouden volgens Jaap van Muijen veel meer aan ‘light leadership’ moeten doen: een integer leider zijn, die is gericht op samenwerking, zijn (of haar!) ego kan hanteren ten gunste van anderen, medewerkers laat schitteren en ook een moedig volger kan zijn. De ‘light leader’ is consistent in gedrag, ethisch en verantwoordelijk, heeft de moed om leiders tegen te spreken en (zelf) te veranderen.

Barrières voor het nieuwe leidinggeven
Maar hoe lokkend deze perspectieven ook zijn, in de praktijk zal het toch regelmatig een lastige opgave zijn om dit nieuwe leidinggeven te bewerkstelligen, zeker voor middenkader leidinggevenden.

Identiteit van de leider
Dit komt voor een deel doordat de identiteit van de leider al ís geconstrueerd in de context waarin de leider opereert: bijvoorbeeld vanuit de verwachtingen en de interacties met het hogere kader management, regels en voorwaarden, de samenwerking met medewerkers, de uitwisseling met de buitenwereld,… 
De positie en identiteit van de leidinggevende zijn dus geconstrueerd in  al deze interacties. Andersom beïnvloeden de interacties en de daarin geconstrueerde identiteit ook hoe de leider zèlf de situatie definieert. Het is als leidinggevende lastig om die identiteit en positie te veranderen, omdat je dan de context zou moeten veranderen waarin die identiteit is geconstrueerd (zie bijvoorbeeld Weick, 2005; Taylor & Van Every, 2010). Hier is een nieuw artikel te vinden waarin mooi tot uiting komt hoe leiders in en door zo’n context worden vastgezet in bepaalde manieren van handelen.

Een voorbeeld uit de universitaire wereld
Om een voorbeeld te geven uit de context van de universitaire wereld: daar wordt de komende jaren bij steeds meer universiteiten de zogenaamde tenure track ingevoerd. Formeel is de praattheorie van de top dat de tenure track beoogt ‘talenten te werven en vast te houden voor de organisatie door meer duidelijkheid te geven over hun perspectieven’. Maar in de praktijk blijkt het ook vaak een middel om te sturen op productie. De universitaire top kan de fascinaties, methoden en activiteiten van de academische professionals vaak niet overzien en wil toch ‘de controle houden’. Dat gebeurt door hogere en heel expliciete eisen aan professionals te stellen, voortgang te controleren en af te rekenen op prestaties. In de praktijk betekent dit onder andere meer 'peer reviewed wetenschappelijke artikelen' produceren.

Het systeem straalt niet alleen wantrouwen in academische professionals uit, maar ook in de capaciteiten van middenmanagers om te sturen op activiteiten binnen het eigen discipline. ‘Het systeem’ neemt dan beslissingen, niet meer het leerstoelgroep hoofd in overleg met de leerstoelgroep. Het leerstoelgroephoofd wordt een spreadsheet manager die de sturingsgegevens levert die de top wenst.

Het waarschijnlijk onbedoelde gevolg van deze ontwikkelingen is dat tijdrovend kwalitatief onderzoek dat bijdraagt aan werkelijke maatschappelijke ontwikkeling tot een minimum wordt beperkt. Dit gaat ten gunste van zo snel mogelijk data verzamelen. Immers, tijdrovende onderzoekstrajecten dragen niet bij aan het produceren van zoveel mogelijk papier dat alleen door academisch professionals wordt (en kan worden) gelezen. Academisch professionals gaan kaasschaafstrategieën gebruiken om zoveel mogelijk wetenschappelijke artikelen te ontlenen aan zo weinig mogelijk onderzoeksmateriaal. Daarmee komt de maatschappelijke relevantie van (vooral sociaal-wetenschappelijk) onderzoek in de knel. Zie voor een voorbeeld van de tegenproductieve gevolgen van dit productiviteitsmodel in de context van duurzame landbouw de Powerpoint behorend bij de keynote speech van Prof. Dr. Lawrence Busch, Professor bij de Michigan State University en Lancaster University, op het ISDA-congres in Montpellier (NB scroll tot onderaan de webpage).

'Het nieuwe leidinggeven' realiseren via verandering van opvattingen van topmanagers
Hoe beweeg je nu richting dat ‘nieuwe leidinggeven’ als de context waarin je werkt je even hard weer terug trekt in traditioneel leidinggeven?

Werkelijke verandering van het leidinggeven in contexten gekenmerkt door traditioneel managementdenken vergt een radicale verandering in het traditionele managementdenken. Als dat niet gebeurt, wordt elke poging om ruimte te creëren voor vernieuwing teruggetrokken in de dominante traditionele sturingsstructuren. Verandering kan lukken door traditionele managementopvattingen in een groeiend collectief ter discussie te stellen, de keerzijden er van bloot te leggen en zo ruimte te maken voor het nieuwe leiderschap.