Veel Nederlandse organisaties worstelen met hun primaire werkproces.
Er gaan dingen mis in de overdracht van het werk en de onderlinge afstemming, er
ontstaan fouten of de oplevering vertraagt. Regelmatig is het werkproces zo
ingewikkeld ingericht dat het management er weinig overzicht over heeft.
Een middelgrote organisatie in de dienstverlenende sector worstelde met
zo’n onoverzichtelijk werkproces. Het management probeerde meer overzicht te
creëren door het hele werkproces te onderzoeken en beschrijven. Toen dat
volledig en overzichtelijk in kaart was gebracht, deelden ze het in duidelijk
identificeerbare onderdelen in. Deze onderdelen vroegen elk specialistische
kennis van de medewerkers. Elk onderdeel werd een nieuw team. De werkzaamheden van
elk team werden gedetailleerd beschreven en elk team kreeg een teamleider.
Door deze verandering kreeg het management weliswaar meer overzicht
over het werkproces, maar de nieuwe structuur riep allerlei nieuwe problemen
op: de teams waren nu afhankelijk van elkaar en het werk moest overgedragen
worden van het ene team naar het andere. Bovendien waren de teams slechts verantwoordelijk
voor een deel van het werkproces; niemand was meer verantwoordelijk voor het
geheel. Er werd veel geklaagd en er was weinig begrip meer voor elkaar. Sommige
teams klaagden dat andere teams het werk ‘over de schutting gooiden’, waarna
zij de problemen mochten oplossen. Met elke stap in het werkproces nam de
vertraging toe. Aangekomen bij de teams aan het eind van het werkproces was de
vertraging inmiddels exponentieel gestegen. Deze teams mochten dat vervolgens aan
de klant uitleggen en kregen (bijgevolg) de ellende over zich heen. Het plezier
in het werk verdween totaal bij deze teams. Maar desondanks weten anderen in de
organisatie dat aan hun cultuur en houding, en aan hun leidinggevende. Er moest
een cultuurverandering doorgevoerd worden bij deze teams, die negatieve medewerkers
moesten maar eens aangepakt worden, zo vond men.
Kolommendenkers
Deze casus illustreert hoe makkelijk mensen
vallen in de fundamentele attributiefout (Ross, 1977). Dat is de neiging om gedrag
van anderen te wijten aan de persoon
van de ander in plaats
van aan de situatie waarin de persoon zich bevindt. De medewerker moet in dit perspectief dan 'veranderd worden', in plaats van de situatie die het gedrag oproept. Maar bovenal illustreert
de casus hoe sterk mensen in organisaties zijn geneigd om verticaal te denken, in
kolommen en specialismen in plaats van horizontaal,
in processen. Dat komt vrijwel overal
voor, zelfs of misschien wel vooral in
de politiek-bestuurlijke wereld[1]
met haar separate potjes en separaat (en daarmee vaak conflicterend) beleid. Het is te hopen dat een nieuw kabinet straks minstens een paar systeemdenkers telt.
Als er meerdere disciplines zijn betrokken bij het primaire proces
en het product of de dienst moet door meerdere afdelingen, dan gaat het al snel
moeizaam. Vaak komt dat doordat afdelingen vooral zijn gericht op het
realiseren van de opgestelde afdelings- of teamdoelen in plaats van op organisatiedoelen.
Daarbij komt dat het product of de dienst tussentijds geen feedback teruggeeft
op ‘hoe het gaat’: pas aan het eind van de cyclus blijkt vaak dat het ergens
in het proces niet helemaal goed is gegaan. Een verzekering, project of zak
aardappelen die door een werkproces heen gaat praat immers niet. En ook de
opdrachtgever of afnemer heeft vaak geen zicht op wat er 'onderweg' gebeurt.
Protocollaire
apraxie?
Anders ligt het in de zorg: daar praat het ‘object’ dat dwars door het
werkproces heen moet, wél. Dat biedt een uniek voordeel ten opzichte van andere
organisaties, maar toch lijkt men daar regelmatig mee te worstelen. Zo werd een collega onlangs aan zijn rechterschouder geopereerd.
Enige tijd later werd hij gebeld met de mededeling dat hij langs moest komen om
de hechtingen uit zijn linkerschouder te laten verwijderen. Hij protesteerde
dat hij was geopereerd aan zijn rechterschouder,
en dat daarin echt geen hechtingen meer zaten. Niettemin werd gereageerd met
'maar het staat toch echt zo in het protocol, dus komt u toch maar even langs'. Blindelings
vertrouwen op protocollen draagt het risico in zich dat het eigen gezonde verstand (en vermogen tot logisch handelen) wordt uitgeschakeld. De cliënt
(ik zeg met opzet niet ‘patiënt’) wordt bovendien eerder in twijfel getrokken dan het protocol.
Feedbackloops?
In veel organisaties is feedback vanuit het werkproces zelf moeilijk te organiseren. Als datgene dat door het werkproces heen moet een persoon is, liggen er mooie kansen. Maar
hoe breng je nu als cliënt in bijvoorbeeld een zorgproces je observaties in? Als ieder verantwoordelijk is voor z'n eigen stukje werkproces, maar niemand voor het geheel? En als je in dat werkproces een kleine onregelmatigheid opvalt die, in een andere situatie en context, misschien wel grote gevolgen kan hebben voor verschillende betrokkenen? Hoe en naar wie uit je dat dan,
zonder bemoeizuchtig of zeurderig te worden, zeker als het geleverde
werk verder prima is? Daar is misschien nog best wat te winnen, en niet alleen in de zorg ;-)
[1] Neem bijvoorbeeld
eens het separate beleid rond zorg, sociale voorzieningen en
arbeidsparticipatie. Of bijvoorbeeld onderwijs en innovatie. Of justitie en politie. Stel je eens voor dat beleid wederzijds ondersteunend gaat werken in plaats van strijdig.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten