maandag 28 november 2011

Bedrijfsmatig denken en het Nieuwe Leidinggeven

Plato - Politeia
Plato - Politeia Vincent Vrooland van de Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen stelde me een tijd terug de vraag ‘Hoe staat het nieuwe leidinggeven tegenover het bedrijfsmatige, rationeel-economische denken? Met bedrijfsmatig denken doelt hij op de behoefte tot voorspellen, controleren en beheersen van productie of dienstverlening. Waar komt bijvoorbeeld de drang vandaan bij zorginstellingen om alle activiteiten per minuut vast te leggen? Staan psychologische inzichten hier nu tegenover bedrijfskundige inzichten of is er een balans tussen beide te ontwikkelen?

Ik heb net als Vincent de indruk dat deze vraag in discussies over het Nieuwe Leidinggeven vaak zorgvuldig wordt vermeden. Het is ook een vraag die zich moeilijk laat beantwoorden zonder te generaliseren en versimpelen. Maar met deze vraag daag je me wel uit, Vincent en daar houd ik wel van! Misschien is een eerste stap om te verkennen wat ‘bedrijfsmatig denken’ precies is.
 
Wat is bedrijfsmatig denken?
Termen die worden geassocieerd met bedrijfsmatig denken zijn efficiency, effectiviteit, lean and mean, targets, prestatieverhoging en afrekenen op prestaties. Eerder verwees ik al naar het Scientific Management of Taylorisme van de eerste industriële revolutie als een achtergrond van bedrijfsmatig denken. Wetenschap werd hier toegepast op het ontwerp van werkprocessen met als doel ambachtelijke manieren van werken te vervangen door een ‘standaard beste manier’. Het doel daarvan was om de productiviteit te verhogen. Henry Ford bijvoorbeeld gebruikte deze inzichten voor de massaproductie van de Ford Model T. Maar Scientific Management ging vaak gepaard met extreme taakdeling. De uitholling van het werk resulteerde in demotivatie onder werknemers, die vervolgens werd tegengegaan met prestatiebeloningen om de productie hoog te houden. Goed voor de psychische en lichamelijke gezondheid van werknemers is dat natuurlijk niet. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat een gebrek aan controle over de (werk)situatie in combinatie met een hoge stress samenhangt met een verhoogd risico op ziekte (zie bv. Brannon & Feist 1992). Maar in de ‘bedrijfsmatig’ georganiseerde organisatie, waarin de werknemer een uitwisselbaar deeltje van de machine is, zijn dat niet echt issues.

Naast productieverhoging wordt machtsvergroting vaak genoemd als tweede doelstelling van dit managementdenken. Bedrijfsmatige denkers probeerden hun perspectief geaccepteerd te krijgen als het leidende perspectief met als doel constitutie van autoriteit en macht (cf. Taylor & Van Every 2011). Dat gebeurde door complex vakwerk te vertalen naar stuurbare en beheersbare deeltaken. Immers, een overzichtelijk en kenbaar productieproces geeft medewerkers minder en productiemanagers meer macht door de toegenomen stuurmogelijkheden.
Charley Chaplin’s ‘Modern Times’ blijft een prachtige satirische weergave van dit denken. 

Hoewel bedrijfsmatig denken met haar focus op werk- en productieprocessen zijn oorsprong vindt in de industriële sector, zijn varianten erop de laatste decennia in de (semi)publieke sector sterk opgekomen.
Enkele voorbeelden zijn de prestatiecontracten bij de politie leidend tot ongebreidelde bekeuringsjacht die ten koste ging van locale veiligheidsvraagstukken; regeldruk in het onderwijs die ten koste gaat van het schoolwerk; en de publicatieplicht in de wetenschap met haar (vrij arbitraire) lijsten van hoog en laag ‘scorende’ tijdschriften, die vooral tot doel lijken te hebben om veel flinterdun papier te genereren in plaats van aan te zetten tot de realisatie van wetenschappelijk gefundeerde, zinvolle oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Het managementdenken resulteert in professionele organisaties in een soort neerbuigend sturen ten opzichte van de autonomie van professionals, dat voorbij gaat aan sturingsmechanismen van werkculturen zelf (Witman 2008).

Is bedrijfsmatig managen werkelijk efficiënt en effectief?
In bepaalde contexten en bekeken vanuit een louter financieel-economische bril zal bedrijfsmatig managen op de korte termijn ongetwijfeld tot besparingen leiden. Maar dit managementdenken loopt ook regelmatig volledig uit de hand, bijvoorbeeld in de thuiszorg. Aanbestedingen en markt- en bedrijfsmatig denken vragen daar om steeds ‘goedkoper en efficiënter’ werk. Uitholling van het beroep van de wijkverpleegkundige in het kader van de AWBZ zorgt er verder voor dat verpleegkundigen alleen nog verpleegtechnische handelingen uitvoeren en er voor andere en bredere zorg weinig ruimte overblijft. Dit alles heeft gevolgen voor de kwaliteit van het werk én van de zorg: steeds meer cliënten en steeds minder personeel, activiteiten die in sommige gevallen tot op de minuut ‘geklokt’ moeten worden, steeds minder tijd per patiënt, 0-uren contracten en het plaatsen van boventallig personeel in pools. Het leidt tot overwerkt personeel, een hoog verloop, inzet van goedkoper en vaak ook minder gekwalificeerd personeel, wisselende ‘handen aan het bed’ waardoor er geen relatie meer kan worden opgebouwd tussen verzorger en verzorgde, verwaarloosde patiënten, en zorg als een soort ‘lopende bandwerk’ waar elk gevoel uit is georganiseerd.
 
De werkelijkheid van professioneel werk is vaak veel complexer dan ‘gemeten’ kan worden met kwantitatieve maten gebaseerd op bedrijfsmatig denken. Bovendien komt de focus vaak eenzijdig te liggen op ‘gekwantificeerde’ doelstellingen. Bekeken vanuit de kaders van de zorgverzekeraar en de overheid in de context van de zorg is dit misschien op de korte termijn goedkoper, maar andere waarden zoals werkplezier, professionaliteit, kwaliteit en menswaardigheid worden volledig uit het oog verloren. Yolan Koster-Dreese (2007) schreef hierover een roerend betoog getiteld ‘De metafoor van het washandje’. Haar artikel schetst een koude, industriële, mechanistische en procedurele benadering van zorg, startend met haar ervaringen als patiënt op de ICU en ze gebruikt de metafoor van het washandje om de menselijke maat als thema in de zorg naar voren te brengen.

Wanneer de boekhoudkundige werkelijkheid de dominante of enige werkelijkheid wordt in organisaties dan ziet de toekomst er akelig kaal en kil uit. Maar vroeg of laat komen er in zulke situaties keerpunten, bijvoorbeeld als de boekhoudkundige realiteit via eenzijdige drukte met prestatiedoelen (en het tijdsgebrek dat daarmee gepaard gaat) alle creativiteit wegorganiseert; als medewerkers in het primaire proces geen tijd en ruimte meer kunnen vinden voor vernieuwing en de organisatie ter ziele gaat; als medewerkers de boel gaan saboteren zoals bij ‘Post NL’ (het voormalige TPG, TNT of PTT Post) en daarmee veel media aandacht weten te bereiken; of als mensen weigeren zich nog langer te conformeren en gaan zelforganiseren.
 
Om terug te komen op de vraag of bedrijfsmatig sturen echt zo efficiënt en effectief is: ik vraag mij af of het wel de juiste oplossing is voor het juiste probleem. Bedrijfsmatig sturen binnen de geldende interpretatie lijkt ook vaak de beoogde oplossing voor een mede door zichzelf elders in de organisatie gecreëerd probleem, namelijk bureaucratische procedures, een regelobsessie en een te forse overhead die grote organisaties langzaam en duur maken, ofwel ‘meer van hetzelfde’. Daarvoor wordt gecompenseerd door het primaire proces te stroomlijnen. In mijn proefschrift Werelden van Verschil (2006) laat ik zien dat veel grote organisaties worden gekenmerkt door bureaucratie terwijl kleine organisaties kortere lijnen kennen en sneller en flexibeler weten te opereren. Is het probleem dan niet veel eerder de betekenis die we geven aan bedrijfsmatig denken als controleren en beheersen? Ik ben van mening dat er een andere opvatting nodig is van ‘bedrijfsmatig denken’, eentje die meer van deze tijd is. Dat roept de vraag op waar het huidige bedrijfsmatige denken precies op is gebaseerd.
 
Onderliggende mensbeelden van bedrijfsmatig denken
De psycholoog McGregor (1960) bekritiseerde het mensbeeld dat ten grondslag lag aan het Scientific Management. Dat mensbeeld veronderstelt dat mensen van nature lui zijn en een hekel hebben aan werk. Daarom moeten zij nauwlettend in de gaten gehouden en gecontroleerd worden. Dat kan middels prestatieafspraken en controlesystemen. McGregor noemde dit mensbeeld Theory X. Inmiddels is Theory X vanuit opleiding en achtergrond voor veel managers zo’n vanzelfsprekende handelingswijze geworden dat zij zelf vaak niet in de gaten hebben er een theory X-managementstijl op na te houden.
McGregor stelde Theory Y daartegenover. Deze theorie veronderstelt dat de meeste mensen juist streven naar zelfontplooiing en zichzelf willen en kunnen sturen, mits daarvoor de condities aanwezig zijn.

In reactie op verlies van markt aan Japanse bedrijven kwam vervolgens Theory Z op (Ouchi 1981). Deze theorie is een soort compromis tussen Theory X en Y: het combineert formele hiërarchische structuren, specialisatie en prestatiecriteria met informele vormen van controle, collectiviteit, gedeelde waarden en overtuigingen, samenwerking en gedeelde besluitvorming. Maar de merites die mengvormen zoals Theory Z claimen zouden weinig ondersteund worden door onderzoek. Verder zou de claim dat Theory Z zich baseert op humanistisch management ongegrond zijn (Sullivan 1985). Vincent vraagt me in dit kader naar de bijdrage van de sociotechniek. De sociotechniek vindt enerzijds aansluiting bij bedrijfsmatig denken en weet tegelijk de focus te verschuiven naar sociale processen en dynamiek in organisaties. Van daaruit vind ik het een zinvolle benadering om opvattingen op te rekken en ruimte te creëren binnen een bedrijfsmatig perspectief.
 
Achtergronden van controlebehoefte
Er is vooral in de psychologie veel geschreven over de achtergronden van Theory X en controlebehoefte. Veel van die teksten zijn geschreven vanuit een objectiverend perspectief. Ze classificeren controlebehoefte als psychologisch of persoonlijkheidskenmerk. Zo wordt controlebehoefte bijvoorbeeld toegeschreven aan onzekerheid en een behoefte aan onzekerheidsreductie, gebrek aan zelfwaardering, behoefte tot veiligheid scheppen en streven naar perfectionisme. Controlebehoefte zou ook verbonden zijn met onzekere contexten: onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat onzekere mensen vooral in onzekere situaties zoals in tijden van economische neergang, terugvallen op regels en controle (Whitson & Galinsky 2008). Macht geeft in zulke situaties de illusie van controle (Fast et al 2009).


Een andere achtergrond zouden we kunnen halen uit Plato’s Politeia (Stichting Ars Floreat, 2003). Plato argumenteert dat mensen vaak wel weten wat goed en juist handelen is, maar niet in staat zijn om daarnaar te handelen, omdat het voor ons mensen zo moeilijk is om verleidingen of angsten te weerstaan. ‘Als onze kennis niet gepaard gaat met morele kracht of zelfbeheersing, kan ons verstandelijk vermogen overmeesterd worden door ondergeschikte verlangens’. Zulke verlangens zijn bijvoorbeeld positie(macht), eer of materieel gewin en angsten bijvoorbeeld de angst om los te laten, invloed te verliezen. Daarmee legt Plato de uitdaging voor mensen in het balanceren van kracht en maat: kracht maakt dat mensen streven naar het hoogst haalbare en maat zorgt er voor dat mensen daarbij oprecht en rechtvaardig blijven, zich kunnen beheersen en niet ‘tot schande vervallen’.
 

Alleen als het politieke bestel zich richt op het algemeen belang, kunnen we komen tot algemeen welzijn van de hele gemeenschap. Eenheid in de gemeenschap staat groei toe. ‘Maar een staat die onzorgvuldig gegrondvest is, zal voortdurend zijn toevlucht zoeken in het dagelijks uitvaardigen van nieuwe wet- en regelgeving en het zal hem nimmer goed gaan’. Over bestuurders die steeds bezig zijn met regels en wetten meent Plato dat deze veronderstellen ‘dat ze zo op de een of andere manier een definitieve oplossing kunnen vinden tegen frauduleuze praktijken in het zakelijke verkeer en tegen geknoei op allerlei ander gebied, terwijl ze niet in de gaten hebben dat ze in feite water naar de zee dragen’. Met andere woorden het is vrij zinloos te denken dat regels en wetten gaan helpen om dergelijke praktijken tegen te gaan.

Plato’s inzichten kunnen probleemloos worden toegepast in de context van organisaties. Ook daar komen vormen van leiderschap die gericht zijn op het algemeen belang, waarin kracht en maat worden gebalanceerd, een ‘sense of community’ wordt gecreëerd en cocreatie en creativiteit de boventoon voeren in plaats van regels, wetten en beheersing het welzijn van de community ten goede. De vraag die we onszelf hieruit kunnen stellen is: doen we de goede dingen en doen we ze om de goede redenen?

Lineair denken in een context van toenemende complexiteit

Nog weer een andere verklaring voor de vanzelfsprekendheid van Theory X en bedrijfsmatig denken zou gevonden kunnen worden in een behoefte aan versimpeling in een steeds complexer wordende werkelijkheid en onze neiging tot rechtlijnig en lineair denken vanuit opleiding en achtergrond. De Bock et al (2004) tonen hoe sterk mensen hebben geleerd eendimensionaal en lineair te denken en redeneren. Hun studie onder middelbare schoolleerlingen wis- en natuurkunde toonde aan dat leerlingen niet in staat waren om nonlineaire vraagstukken op te lossen, zelfs niet met behulp van hints die juist steun boden aan een non-lineaire, meerdimensionale oplossing. Elk numerieke vraagstuk werd benaderd alsof het een lineair vraagstuk was. De auteurs verklaren dit uit een onevenredige aandacht in het onderwijs voor lineair denken en het intuïtieve karakter van een lineair model. Leerlingen verdedigden hun lineaire antwoord zelfs als ze eigenlijk wel inzagen dat het niet langer houdbaar was. Hints die de onderzoekers gaven misten dan ook vaak ook hun doel, werden niet gesnapt of zelfs weggeredeneerd vanuit de overtuiging van het eigen gelijk. Sterker nog: leerlingen interpreteerden de hints die de onderzoekers aanboden juist vaak in functie van hun eigen antwoord.

Lineair denken is rechtlijnig en causaal denken in simpele als-dan redenaties. Bijvoorbeeld ‘productieverhoging is te bereiken door strak te sturen op activiteiten’. Of ‘er kan worden bezuinigd op de kosten van de gezondheidszorg door hulp bij stoppen met roken uit het basispakket te halen’. Andere zaken worden buiten beschouwing gelaten, zoals kostenstijgingen door meer rokers, meer longkanker, copd en hart- en vaatziekten en een toenemende druk op sociale voorzieningen.
Rechtlijnig ééndimensionaal denken past moeilijk in een netwerkmaatschappij waarin alles met alles samenhangt. Organisaties zijn steeds groter geworden en steeds meer ingebed in netwerken en wederzijdse afhankelijkheden. Zorginstellingen opereren in een context van strijdige visies van politiek, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties, koepelorganisaties van werkgevers, vakbonden en professionals. Politieorganisaties schipperen tussen opvattingen van de minister, de Tweede Kamer, locale overheden, de rechterlijke macht, locale en (inter)nationale belanghebbenden. Zij hebben te maken met een sterk veranderende en digitaliserende samenleving. Ontwikkelingen zijn complex en meerlagig en er is weinig overzicht. Omgaan met zo’n context vraagt om reflectie en creativiteit. Lineair en rechtlijnig sturingsdenken zal deze complexiteit te veel reduceren en beheersbaar willen maken waardoor organisaties hun doel voorbij dreigen te schieten. De tijdsdruk en deadlines die bedrijfsmatig denken vaak meebrengt, blokkeren de tijd die nodig is voor reflectie en leren, het opdoen van energie en inspiratie en de creativiteit die nodig is om tot vernieuwende oplossingen te komen. Zoals Albert Cornelis schrijft: om jezelf staande te houden in de versnelde ontwikkelingen moet je juist vertragen en de tijd nemen om te reflecteren en begrijpen. Als organisaties verandering begrijpen en om kunnen zetten in zelfsturing blijven ze gezond (1998). Werk dat mensen in een modus zet waarin ze, zoals collega Marco Koopman dat onlangs treffend verwoordde, ‘thuisgekomen op de bank neerploffen en tot niet veel meer in staat zijn dan geestdodende reality-tv tot zich te nemen’ creëert een vicieuze cirkel waarin niets meer stimuleert en uitdaagt.
 
Maatschappij 3.0 en Het Nieuwe Leidinggeven
Ik ben van mening dat we in professionele organisaties zouden moeten bewegen naar integraal, nonlineair complexiteits-, community en netwerkdenken. Daarom pleit ik voor een andere opvatting van de woorden ‘bedrijfsmatig’ en ‘leiderschap’. Daarmee sluit ik mij aan bij opkomende narratieven die oproepen tot een transitie naar een Maatschappij 3.0. Een maatschappij waarin Nieuw Leiderschap, een ‘can-do’-mentaliteit, transdisciplinair denken, synergie, cocreatie en creativiteit tot innovatie leiden. Er zijn allerlei veelbelovende en inspirerende ontwikkelingen gaande waarin soms de meest onwaarschijnlijke partnerschappen worden gesloten, zoals multidisciplinaire partnerschappen in ketens van organisaties op het gebied van huisvesting, welzijn, recreatie en gezondheid. Het Nieuwe Leidinggeven betekent hierbinnen randvoorwaarden en ruimte creëren, perspectief verbreden, energie genereren, dingen mogelijk maken, gesprekken op gang brengen, coalities sluiten, positieve en waarderende verhalen maken, zelf bij gaan dragen aan vernieuwing.. Zo ontwikkelen we langzaam richting een maatschappij waarin klassiek sturingsdenken, negativiteit en navelstaren langzamerhand niet meer passen.

Literatuur
-Brannon, L & Feist, J. (1992). Health psychology: an introduction to behavior and health. Pacific Grove, Ca: Brooks/Cole Publishing Company.
-Cornelis, A. (2000). De vertraagde tijd. Revanche van de geest als filosofie van de toekomst. Uitgeverij Boom.
-De Bock, D., Van Dooren, W., Janssens, D., Verschaffel, L. (2004). Onterecht lineair redeneren door leerlingen in het secundair onderwijs: een dieptestudie. Pedagogische Studiën, 81, pp. 42-57.
-Fast, N. J., Gruenfeld, D. H, Sivanathan, N., & Galinsky, A. D. (2009). Illusory control: a generative force behind power’s far-reaching effects. Psychological Science, 20, 502-508.
-Koster-Dreese, Y. (2007). De metafoor van het washandje. Sociale Interventie, 1, pp. 49-53.
-McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
-Ouchi, W. (1981). Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge. New York: Avon Books.
-Plato-Politeia, Verzameld Werk. Stichting Ars Floreat, 2003. www.arsfloreat.nl
-Sullivan, J.J. (1985). A critique of theory Z. The Academy of Management Review, 8 (1), pp. 132-142.
-Taylor. J.R. & Van Every, E.J. (2011). The situated organization. Case studies in the pragmatics of communication research. NY: Routledge.
-Witman, Y. (2008). De medicus maatgevend: over leiderschap en habitus. Assen: Van Gorcum.
-Werkman, R.A. (2006). Werelden van Verschil. Hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en creëren. Rotterdam: Optima.
-Whitson, J.A. & Galinsky, A.D. (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322 (5898), pp. 115-117.

Geen opmerkingen: