1. ‘Creëren van wederzijdse afhankelijkheden’
Dit patroon wordt gekenmerkt door een paradoxale verhouding tussen een streven naar autonomie en zelfsturing enerzijds en sturing anderzijds. Leiders willen meer autonomie voor medewerkers en zelfsturing, want ze zijn te veel tijd kwijt aan sturen. Maar tegelijkertijd willen ze ook graag sturen vanuit hun eigen roldefinitie. Deze neiging om te sturen wordt vaak ingegeven door veronderstellingen over medewerkers, bijvoorbeeld: ‘ze zijn vakonvolwassen en afhankelijk’. Medewerkers op hun beurt laten zich vaak sturen om onzekerheid of onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden te reduceren.
In dit patroon zit een paradox. Door te blijven sturen, creëren en bevestigen leidinggevenden zelf mede de afhankelijke opstelling onder medewerkers, een opstelling waar ze juist vanaf willen. Als gevolg hiervan is het erg moeilijk om tot zelfsturing te komen.
Het patroon ‘creëren van wederzijdse afhankelijkheden’ ziet er als volgt uit:
2. ‘Vermijden van kritiek’
In dit patroon is doorgaande kritiek onder medewerkers voor het management reden om hen niet te betrekken in het veranderproces. Ze vermijden interactie over de veranderingen tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling.
Paradoxaal in dit patroon is dat juist het vermijdende gedrag leidt tot onduidelijkheid onder medewerkers over hun werkuitvoering. Hierdoor scherpt de kritiek verder aan en worden de tegenstellingen groter. Wederzijds wordt bijvoorbeeld van elkaar geroepen dat ‘zij, het management, haar sturende taken onvoldoende uitvoert’ en dat ‘zij, de medewerkers, alleen maar uit zijn op ruzie’. Daardoor worden kritiek en interactie nog verder vermeden.
Het patroon ‘vermijden van kritiek’ ziet er zo uit:
3. ‘Onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’
In dit patroon is er veel onduidelijkheid, onzekerheid en geruchtenvorming onder medewerkers over veranderingen.
De paradox in het patroon is dat verandermanagers proberen de onduidelijkheid en onzekerheid te verminderen door meer informatie te geven over de veranderingen. Ook zetten zij sterker in op het overtuigen van medewerkers van de noodzaak van veranderingen. Maar deze neiging tot informeren en overtuigen roept juist de onduidelijkheid, geruchtenvorming en onzekerheid op die de verandermanagers wensen te verminderen.
Het gevolg is vaak een gebrek aan vertrouwen in het management, indekgedrag en isolatie van de top. Dit resulteert vervolgens in (hernieuwd) informeren en overtuigen, wat de onzekerheid, onduidelijkheid en geruchtenvorming verder bekrachtigt.
Patroon ‘onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’:
4. ‘Probleemoplossing hinderen door centraliseren’
In dit patroon geldt de ongeschreven regel dat alle problemen en probleemoplossingen goedkeuring van het topmanagement behoeven.
Daardoor is het erg lastig voor afdelingen om bij andere afdelingen de ondersteuning te regelen die nodig is om veranderingen tot een succes te maken: zulke beslissingen moeten eerst via de top. Als gevolg daarvan krijgt het topmanagement een overload aan vraagstukken op haar bord en heeft niet de tijd en/of de interesse om snel actie te ondernemen. Dat leidt er weer toe dat het erg lang duurt voordat problemen worden opgelost. Bovendien veronderstellen medewerkers dat het topmanagement niets doet met hun problemen en geven ze problemen en suggesties voor probleemoplossing niet meer door.
Als gevolg hier van duurt het erg lang voordat de nodige voorwaarden voor verandering kunnen worden gerealiseerd. Het veranderproces verloopt moeizaam en veranderinitiatieven worden wellicht onbedoeld om zeep geholpen. Het patroon is kenmerkend voor organisaties met een centrale sturing en een functionele inrichting.
Patroon ‘probleemoplossing hinderen door centraliseren’:
5. ‘Onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’
In dit patroon werkt een klein team relatief geïsoleerd aan hun eigen veranderingsproces. Ze hebben weinig interactie met anderen die nodig zijn om het proces tot een succes te maken.
Daardoor staat het veranderproces onderaan het prioriteitenlijstje van de top en ondersteunende afdelingen en krijgt het team geen hulp, tijd en capaciteit voor veranderingen. Pogingen van het team om toch hulp van de top en ondersteunende afdelingen te mobiliseren kosten veel tijd. Dit gaat ten koste van de tijd die in het begeleiden van veranderingen gestoken wordt.
Er ontstaat tijdsdruk, werkdruk en capaciteitsgebrek, wat resulteert in demotivatie en een verminderd geloof in het proces. De initiatiefnemers reageren hierop door meer druk op het proces te zetten en een directieve aanpak te kiezen. Maar daardoor wordt het team verder gedemotiveerd en verloopt het veranderproces nog moeizamer. Wanneer dit moeizame verloop het topmanagement ter ore komt, wordt de kans op het verkrijgen van steun voor het proces nog kleiner en wordt de negatieve spiraal verder bekrachtigd.
Patroon ‘onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’:
6. Formaliseren
‘Formaliseren’ vond ik in organisaties waarin een structuurreorganisatie gaande was. Herorganisatie van teams, nieuwe taakomschrijvingen en voorschriften voor overdracht van het werk resulteren in onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, processen en aansturing.
Werk in het primaire proces verloopt daardoor moeizaam: er ontstaat overdachtsproblematiek, deadlines worden overschreden, klanten klagen en de werkdruk loopt op. Medewerkers wijzen naar anderen als de oorzaak van de problemen: collega’s en andere afdelingen zijn onbekwaam en leidinggevenden sturen niet goed. Saamhorigheid verdwijnt en er ontstaat een eilandjesstructuur.
De kritiek op de sturing resulteert in een roep om meer en betere sturing: er is duidelijkheid nodig, de leider moet de juiste informatie verschaffen en beter coachen. Met de roep om sturing ontstaan nieuwe regels en voorschriften, die resulteren in papierwinkels, bureaucratisering en een nog verder toenemende werkdruk. Dat versterkt de onduidelijkheid verder.
Het patroon ‘formaliseren’:
7. Balanceren tussen sturen en loslaten
Dit patroon kenmerkt zich door een worsteling tussen sturen en loslaten. Medewerkers zijn in dit patroon sceptisch over veranderingen en er is een gebrek aan inzet.
Verandermanagers zoeken een oplossing door bijeenkomsten te organiseren als springplank voor verandering. Wanneer de bijeenkomsten niet werken, switchen zij naar sturing en dwang en schrijven nieuwe manieren van werken voor. Dit zorgt er voor dat medewerkers nog sceptischer worden en zich minder wensen in te zetten.
De verandermanagers realiseren zich vervolgens dat zij niet in de positie zijn om te sturen. Ze zoeken naar andere methoden en vinden die in coaching. Hoewel coaching wordt ingezet als sturingsmiddel, is de achterliggende assumptie dat coachen geen sturen is. Het resultaat is dat de inbreng van medewerkers wordt beperkt, de inzet van medewerkers verder afneemt en veranderingen moeizaam verlopen. Verandermanagers experimenteren met afwisselend sturende en ontwikkelaanpakken tot het patroon wordt doorbroken of het veranderproces wordt afgebroken.
Patroon ‘balanceren tussen sturen en loslaten’:
8. Zelforganisatie realiseren door te sturen
Managers streven ernaar om medewerkers meer ruimte te bieden in het werk en in het realiseren van veranderingen. Tegelijk ondermijnen de managers dit proces door het stimuleren van zelforganisatie steeds opnieuw ter discussie te stellen.
Ze veronderstellen bijvoorbeeld dat zelforganisatie tot chaos zal leiden of dat veranderingen te abstract zijn voor medewerkers. En ze zeggen dat medewerkers geen last hebben van een topdown aanpak. Als gevolg daarvan kiezen ze hernieuwd voor topdown blauwdrukaanpakken.
Medewerkers verliezen vervolgens het vertrouwen in het management, verliezen hun interesse in bijdragen aan veranderingen en verliezen het geloof in de doelen van de veranderingen. Dat bevestigt de assumpties onder het management en hun keuze voor een topdown aanpak.
Gebrek aan interactie tussen verandermanagers en medewerkers zorgt er voor dat de veronderstellingen en het patroon in stand blijven.
Patroon ‘zelfsturing realiseren door te sturen’:
9. ‘Interactie vermijden’
Dit patroon ontleent zijn naam aan het constant verleiden van medewerkers tot interactie om deze mogelijkheden vervolgens weer in te trekken.
Doordat het topmanagement vraagt om feedback, inbreng en interactie, ontstaat bij middenkader-leidinggevenden en medewerkers de indruk bij te kunnen dragen aan veranderingen. De top wordt echter geïntimideerd door de feedback die zij krijgt, twijfelt, trekt de mogelijkheden voor interactie in en vervalt tot sturend handelen en het buitensluiten van organisatieleden van veranderingen.
In sommige gevallen nemen medewerkers daarna een afwachtende houding aan waardoor het topmanagement geen feedback krijgt op het handelen en geïsoleerd raakt. In andere gevallen leidt sturend gedrag tot boosheid en protest. Zowel protest als een afwachtende houding en een geïsoleerde positie zijn aanleiding voor de top om toch een opening voor interactie te bieden. Wanneer medewerkers deze aangrijpen, herhaalt het patroon zich en maakt de top interactie wederom onmogelijk.
Patroon ‘interactie vermijden:
10. ‘Doorzetten’
Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dat medewerkers en verandermanagers samen een situatie creëren waarin verandermanagers geen andere uitweg meer zien dan ‘doorzetten’.
Medewerkers zijn hier negatief over veranderingen. Dat is voor verandermanagers aanleiding om veranderingen topdown door te zetten, vanuit de gedachte dat ruimte geven mensen nog mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Soms spelen ook andere veronderstellingen over medewerkers mee, bijvoorbeeld ‘samen met medewerkers aan veranderingen werken gaat niet’, ‘ze willen een leider met een mening die beslissingen neemt’. Soms ook hebben verandermanagers het gevoel dat ruimte geven indirect hun positie en handelen ter discussie stelt.
Maar de topdown aanpak bekrachtigt het negatieve perspectief van medewerkers. Dit bevestigt het beeld onder leiders dat medewerkers altijd negatief zijn en alles willen laten mislukken. Dat bekrachtigt weer de keuze voor topdown doorzetten van veranderingen et cetera. Hoe meer interactie wederzijds wordt vermeden, hoe lastiger het wordt om wederzijdse veronderstellingen te toetsen en hoe moeilijker het wordt om het patroon te doorbreken.
Patroon ‘doorzetten’:
De uitwerking van het patroon 'doorzetten' biedt handvatten voor interventie in interactiepatronen.
Meer weten? Ga naar mijn webpagina over het doorbreken van ingesleten interactiepatronen.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten