maandag 7 februari 2011

Het Nieuwe Leidinggeven Deel 2: Leiding geven aan de Ontwikkeling van Transformatieve Verhalen?

Wij zijn verhalende wezens. We proberen te begrijpen wat er om ons heen gebeurt door verhalen te maken en we delen betekenissen met anderen door verhalen te vertellen. We ontlenen onze identiteit aan verhalen die wij zelf vertellen, maar ook aan verhalen die anderen over ons vertellen en de verhalen die we samen construeren.

Hoe verhalen werken
Onze verhalen zijn altijd een versimpeling van de werkelijkheid. En dat kan ook niet anders: als we de hele complexe werkelijkheid met al zijn details en ingewikkeldheden bij alles wat we doen in ons achterhoofd zouden moeten houden, dan zouden we gek worden. Verhalen helpen ons dus om een situatie relatief snel op waarde te schatten, daarin keuzes te maken en te handelen. En daar ligt ook meteen het gevaar: verhalen zijn eenzijdig en gekleurd door onze selectieve waarneming en gedeelde veronderstellingen van ‘hoe het zit’. We zien maar een stukje van wat er aan de hand is, vanuit onze specifieke bril, achtergrond en levenservaring en onze gedeelde ervaringen.

Als verhalen worden geconstrueerd door strategische denkers vanuit onoprechte intenties, kunnen ze bovendien manipulatief zijn en anderen grote schade berokkenen. Door zulke verhalen te delen met anderen en elkaar daarbij letterlijk te nemen, maken we ze wel zelf ‘waar’.

Verhalen en interactiepatronen
Verhalen zijn de bakermat voor het ontstaan van interactiepatronen. Als verhalen van verschillende mensen of groepen mensen over elkaar op een gegeven moment bij elkaar komen, kunnen er verschillende soorten patronen ontstaan met elk hun eigen (destructieve of constructieve) dynamiek. Het is een soort doorgaande, zichzelf veroorzakende en in stand houdende dynamiek van tot elkaar verhouden. Gevangen zijn in wederzijdse interactie als een doorgaande dans:

1.    Er kan een zelfbevestigend patroon ontstaan als iedereen hetzelfde vindt en op dezelfde manier praat; dan zijn betrokkenen het te veel met elkaar eens over ‘wat er aan de hand is’ en zien zij geen alternatieven meer, met als gevolg te eenzijdige oplossingen die niet meer werkelijk helpen.
2.    Een botsend patroon kan ontstaan als groepen verschillend denken en moeilijk met die verschillen kunnen omgaan; bijvoorbeeld als zij allemaal vinden gelijk te hebben en niet zoeken naar hoe zij elkaar kunnen ondersteunen;
3.    Een patroon van dominantie – passiviteit kan ontstaan bij machtsverschillen; hier reageert degene met de minste macht met passiviteit of onderdanigheid op het dominante gedrag van degene met de meeste macht;
4.    Een patroon van elkaar negeren kan ontwikkelen als iedereen alleen nog maar praat en niemand nog naar het verhaal van de ander luistert;
5.    Een patroon van vermijden ontstaat als een van beide of beide partijen besluiten ‘dat het toch geen zin heeft om dit verhaal met hem/haar te delen, want zijn/haar mening staat toch al vast’.
6.    Natuurlijk kunnen er ook constructieve patronen ontstaan als verschillende verhalen bij elkaar gebracht en met elkaar in verband gebracht worden; er wederzijds waardering is voor verschil; nieuwe verhalen aanleiding zijn tot herziening van het eigen verhaal; en tot de gezamenlijke constructie van een nieuw, constructief en meer omvattend verhaal.

Verhalen en Het Nieuwe Leidinggeven
Verhalen kunnen iemand maken en breken. Als een leidinggevende in al zijn/haar praten en handelen doorgaand op verschillende manieren een verhaal creëert (en daarvoor bevestiging zoekt bij anderen) over een medewerker met de betekenis ‘ik heb geen vertrouwen in jou’, dan krijgt die leidinggevende vanzelf gelijk. De vraag is dan wel wat eerst kwam, het verhaal of het gedrag? Of werd het gedrag gecreëerd in het verhaal, waardoor het verhaal werd bevestigd, hetgeen weer het gedrag bevestigde?

Eerder in deze blog verhaalde ik over het Nieuwe Leidinggeven. Ik schreef hoe de identiteit van de leider is geconstrueerd in de context waarin zij opereert, de verwachtingen die worden gesteld, de kaders en regels van bovenaf, en hoe al deze verhalen de interpretatie van een leidinggevende van ‘wat er aan de hand is’ sturen. De context maakt het extreem moeilijk om werkelijk tot Nieuw Leidinggeven te komen, omdat de verhalen daarbinnen je als leidinggevende continu weer terugtrekken in het ‘dominante verhaal’.

De uitdaging als ‘Nieuwe Leidingggevende’ is om te herkennen hoe jij zelf gestuurd wordt door de dominante verhalen om je heen; door jouw handelen zelf (mede) die dominante verhalen cre
ëert; hoe je vanuit die verhalen zelf vormgeeft aan de werkelijkheid, en daarmee dominante verhalen bevestigt; en te beseffen dat de werkelijkheid waarmee je wordt geconfronteerd, (dus) niet losstaat van jouw eigen handelen. 
Communiceren is geen eenrichtingsproces, van zender naar ontvanger, maar als 'zender' krijg je de gevolgen van je eigen 'zendgedrag' vanzelf weer terug in de vorm van de situatie die je zelf mede hebt gecreëerd.

Verhalen hebben soms een blikvernauwende of destructieve werking, maar er ligt ook een enorme transformatieve kracht in verscholen. We zijn vaak veel te veel bezig met het analyseren van problemen en met protocollen en methoden voor oplossingen.
Zo hebben we het ook geleerd, binnen onze eigen discipline. We hebben weinig oog voor de achterliggende oorzaken achter problemen en voor hoe problemen samenhangen met ons eigen handelen. 

De uitdaging voor de ‘Nieuwe Leidinggevende’ is om te kijken naar hoe mensen vanuit hun brillen waarnemen en dominante verhalen maken, en hoe die verhalen acties en  oplossingsrichtingen kleuren, in plaats van te blijven kijken vanuit je eigen bril.
Dat betekent 'er boven gaan staan', de dominante verhalen niet letterlijk nemen maar kijken wat er gebeurt en daarop aangrijpen. Het betekent ook luisteren naar de verhalen die minder duidelijk te horen zijn, minder dominant zijn. En het betekent leidinggeven aan de co-creatie van nieuwe en constructieve verhalen van transformatie, met betrokkenen samen. Dat vergt een sterk (zelf)reflectief vermogen en dat is lastig, juist omdat we allemaal gekleurd kijken.

Nu klinkt dit misschien behoorlijk zweverig. Wat kan helpen is om concrete problemen bij de kop te pakken door samen te onderzoeken ‘hoe wij dit probleem zien’, ‘wat dat betekent voor hoe wij met dit probleem omgaan’, ‘wie er (al) anders kijkt’ en ‘hoe we anders kunnen gaan handelen’. Vervolgens te werken aan daadwerkelijk anders handelen en daarbij doorgaand de gevolgen te blijven evalueren. Actieonderzoek is daarvoor een mooie, open methode. Ook methodieken om succesfactoren en belemmeringen in organisaties en veranderingsprocessen in kaart te brengen zoals de Verandermonitor kunnen heel behulpzaam zijn.



Tot slot
Dan nog: beste lezers, ik weet dat jullie er zijn, ik zie de bezoekersaantallen stijgen in mijn statistieken. Het zou leuk zijn als jullie eens reageren op mijn verhalen. Heb je er wat aan? Helpt het, of misschien juist niet? Zie ik dingen over het hoofd? Heb je een andere mening? Kunnen we samen verhalen gaan creëren?