zaterdag 11 september 2010

De 10 grootste valkuilen in gebiedscommunicatie

Overheden worstelen regelmatig met gebiedscommunicatie. Vaak worden grootschalige 'inspraak' bijeenkomsten georganiseerd die echter niet tot de gewenste uitkomsten leiden. In dit artikel beschrijf ik tien veel voorkomende, samenhangende valkuilen en ga ik in op hoe het anders kan.

1. Communiceren als ‘ding’
De valkuil die in mijn ogen voortgang het meest frustreert is ‘communiceren als ‘ding’. Men heeft het dan vaak over ‘de’ communicatie, als ware het een ‘ding’ dat van een ‘zender’ naar een ‘ontvanger’ gaat. Uitingen die ik vaak hoor in de praktijk zijn bijvoorbeeld ‘eerst het ontwerp af, dan de communicatie’; ‘Communicatie mag het plan verkopen en geaccepteerd krijgen’; ‘je communiceert over het ontwerp, niet over het proces’ en ‘communiceren is vooral veel praten en ook wat luisteren’. Communiceren is dan niet meer met elkaar praten, maar wordt informeren en overtuigen, het ‘goed overbrengen van ‘de boodschap’, of een smeermiddel om de plannen erdoor te krijgen. Juist deze manier van kijken naar communicatie veroorzaakt onzekerheid en stimuleert geruchtenvorming. Helaas wordt hierop vaak gereageerd met meer van hetzelfde, meer informeren en overtuigen. Dat roept wantrouwen op en een defensieve sfeer. 

2. Gebiedscommunicatie wordt gestart vanuit onwrikbare werkelijkheidsdefinities
Gebiedscommunicatie wordt vaak gestart vanuit gefixeerde en onwrikbare werkelijkheidsdefinities, zoals ‘er komen toch altijd alleen klagers’, ‘ze zullen allemaal wel tegen zijn dus we moeten stevig insteken’. Dus wordt er vervolgens vaak een eenzijdig een stevig dichtgetimmerd plan gepresenteerd, met als doel de ruimte voor discussie en bijstelling zo klein mogelijk te maken. Maar hiermee organiseren de initiatiefnemers van gebiedscommunicatie ook hun eigen weerstand. Ja, en dan krijg je ook alleen klagers!

3. Vastlopen in variëteit in opvattingen
Initiatiefnemers van gebiedscommunicatie stranden vaak in de variëteit in beelden en meningen onder bewoners: iedereen wil iets anders, de argumenten die bewoners aandragen zijn regelmatig conflicterend en het gevolg is een ‘dialoog tussen doven’. Initiatiefnemers concluderen vervolgens vaak dat ‘open in gesprek gaan niet werkt’ en dat we ‘duidelijker moeten sturen, beslissingen moeten gaan nemen’. Maar daarvoor is onder bewoners geen draagvlak en vaak protesteren ze hevig. In reactie schieten initiatiefnemers of overheden door naar de valkuil ‘doorzetten’ hieronder, of experimenteren hernieuwd met meer interactieve vormen van gebiedscommunicatie, waarbij ze opnieuw tegen variëteit in meningen en belangen aanlopen.

4. Doorzetten
Deze valkuil is vaak te zien als wethouders haast hebben en (snel) willen oogsten. Alleen werkt doorzetten een snelle realisatie juist tegen. Bij deze valkuil is de veronderstelling dat een ‘heldere en strakke sturing nodig is’ om de gebiedsplannen er op korte termijn door te krijgen zonder al te veel gedoe. Men kiest dus voor doorvoeren vanuit macht. Vervolgens interpreteren overheidsactoren protest tegen de plannen als ‘de weerstand die er altijd is’, ‘mensen zetten altijd de hakken in het zand’. Maar ook positie-gerelateerde overwegingen spelen een rol bij deze valkuil: ‘We kunnen nu niet terugkrabbelen, dat geeft tijd- en gezichtsverlies', ‘ruimte geven voor andere meningen vertraagt het proces’ en ‘een collaboratieve aanpak werkt hier ook helemaal niet’, en dus is ‘doorzetten de enige optie’. Met als gevolg meer protest en (soms) escalatie, en dus tijdverlies.

5. Niet signaleren van en ingrijpen bij procespatronen 
Ook deze valkuil komt erg vaak voor: begeleiders van gebiedscommunicatie hebben vaak geen idee wat te doen als het proces anders loopt dan van tevoren gepland. Ze zien soms wel dat de discussie op steeds dezelfde punten vastloopt en zich herhaalt, maar ze grijpen niet in, bijvoorbeeld omdat ze niet weten hoe of bang zijn dat het proces escaleert. Maar door niets te doen blijven procespatronen bestaan en komt het gesprek niet verder.

6. Achterkamertjespolitiek!
In deze valkuil zijn beslissingen over het gebied allang binnenskamers genomen door bestuurders, vaak vanuit de gedachte dat ‘alleen een gesprek met mensen die weten waarover ze praten is zinvol’. Er zijn dan hooguit experts uitgenodigd om mee te praten. Het leidt tot een oplossing die weliswaar wordt gedragen door degenen met macht, maar ook tot een eenzijdige oplossing die achteraf 'verkocht' moet worden aan bewoners. Gebiedscommunicatie is dan hooguit nog het wekken van de suggestie dat bewoners mee mogen praten. Dit patroon sluit aan op het patroon ‘communiceren als ding’: communicatie wordt een smeermiddel voor verandering.

7. Heikele thema’s vermijden
Bij deze valkuil gaat men wel in gesprek, maar wordt er om de hete brei heengedraaid, worden heikele thema’s verpakt of vermeden omdat procesbegeleiders ‘het gezellig willen houden’ om spanningen te vermijden. Het gevolg is dat werkelijk lastige vraagstukken niet bespreekbaar worden gemaakt, waardoor mogelijke oplossingen ook niet kunnen worden bediscussieerd. 

8. Institutie vergeten te betrekken
Deze is zelfs onder ervaren procesbegeleiders nog te vinden: er wordt een mooi traject opgestart waarin allerlei gedachten en ideeën worden gedeeld met bewoners en verwachtingen worden gewekt. Maar machtsdragers binnen de overheidsinstitutie worden daarbij niet of onvolledig betrokken, met als gevolg dat deze de gegenereerde ideeën en oplossingen van tafel schuiven —vaak met funeste gevolgen voor de locaal gecreëerde energie—.

9. Blindheid voor eigen sturingsneigingen
Hier zijn organisatoren van gebiedsbijeenkomsten er van overtuigd dat zij sterk interactief en bottum-up handelen wanneer zij een of twee informerende bijeenkomsten organiseren. Maar bewoners ervaren deze bijeenkomsten helemaal niet als bottum-up en klagen dat 'ze het gewoon willen doordrukken'. De organisatoren van de bijeenkomst zien het sturende karakter van de georganiseerde bijeenkomst niet, classificeren de reacties als ‘klaaggedrag’ en gaan niet op zoek naar zinvoller manieren om bijeenkomsten in te richten.

10. Te sterke focus op ‘er kan maar 1 oplossing de beste zijn’
In het laatste patroon is een hechte groep gelijkdenkenden het zo met elkaar eens dat de oplossing die zij hebben ontwikkeld ‘de enig mogelijke oplossing is’, dat alternatieve en wellicht betere oplossingen niet meer worden gezien. De groep kent daarvoor te weinig variëteit en te weinig buitenstaanders met frisse nieuwe ideeën en locale kennis. Vervolgens komt men er bij de uitvoering van de plannen pas achter dat 'het niet werkt' en treden er allerlei onvoorziene problemen op.

Anders denken, anders doen

Laat de reguliere, ingestampte ‘rijtjes’ uit de theorieën die je altijd volgt bij dit soort processen los en probeer naar je ‘boerenverstand’ te luisteren: hoe zou jij het prettig vinden om in gesprek te gaan over de inrichting van jouw woonomgeving? Wat betekent dat dan voor de inrichting er van? Begin van daaruit opnieuw, met een heel andere inrichting. Hier een tiental tips:

1. Ken je dossier, de context, de actoren en belangen. Kijk naar de grotere context waaruit actoren komen, de kansen en bedreigingen die zij ervaren en kijk hoe zij op elkaar reageren. Van daaruit kun je van tevoren inschatten hoe de belangen zijn verdeeld en waar de heikele punten liggen. 
2. Stop al die strijdige belangen niet in één grote zaal bij elkaar; dat lijkt misschien een snelle oplossing maar is vragen om een explosieve situatie; 
3. Word in plaats daarvan relatiemanager: gebruik de opgedane kennis juist om openingen te identificeren en sluit thematisch aan bij locale energie, bij bestaande netwerken en bestaande fora. Intensiveer en manage interacties. 
4. Breng nieuwe inzichten uit verschillende fora en op projectmanagement niveau wederzijds in, zo zorg je doorgaand voor verbinding;
5. Vanuit de voorgaande gedachte: vergeet niet instituties te betrekken en adresseer institutionele barrières;
6. Probeer niet het hele grote probleem in één keer en in één bijeenkomst aan de orde te stellen, maar splits vraagstukken op in subthema’s en organiseer specifieke werkvormen met specifieke deelnemers voor elk van de specifieke subthema’s;
7. Vermijd patronen die je signaleert in interacties niet, maar maak als dat nodig is het proces bespreekbaar en discussieer onderlinge verschillen verder uit; 
8. Wees niet te bang, maar dien de wethouder van repliek als je vreest dat diens ideeën tot problemen zullen leiden;
9. Voer een ‘open deur beleid’ in; omarm je tegenstanders, zorg dat de toegang altijd gegarandeerd is en sluit niemand uit; 
10. Reflecteer op eigen denken en handelen als het toch anders loopt dan je had gehoopt: ‘Wat doe ik, dat zij zo gek doen’.

Meer lezen? Kijk op mijn webpagina over dialoog

donderdag 9 september 2010

Beste consultants

Ik lees regelmatig op management websites dat de kwaliteit van consultants laag is, dat consultants regelmatig weinig toevoegen. Gelukkig ontmoet ik heel veel goede en inspirerende consultants die streven naar werkelijke oplossingen, maar ik herken het geschetste beeld ook wel een beetje. Na verschillende ervaringen begin ik enigszins vat te krijgen op waar het misgaat: veel consultants ‘weten alles zo goed’. Consultants hebben vaak sterke, ongetoetste veronderstellingen over andere mensen, over wat het probleem is en wat de oplossing. Ze vinden ‘hun’ manier of oplossing vaak het beste. Ze praten vooral erg veel en luisteren niet altijd goed (meer) naar anderen.

Bij problemen wordt al snel gewezen naar leidinggevenden: die ‘zijn niet goed’ of ‘te inhoudelijk’. Bij de overheid zou je zó ’de helft van de leidinggevenden kunnen schrappen’, dat zou al veel problemen oplossen. Sommige anderen wijzen juist naar medewerkers, die zijn ‘ongemotiveerd, hebben geen ‘drive’ en zijn niet 'in beweging te krijgen’.

Zelf heb ik de afgelopen 13 jaar bij verschillende universiteiten gewerkt, en dus heb volgens sommige consultants vooral theoretische en ‘boekenkennis’, terwijl het ‘met de voeten in de modder-werk, gewoon doen’ pas echte praktijkervaring en inzicht oplevert (;-). Dat de meeste medewerkers van bestuurskundige, management- of organisatiekundige leerstoel groepen, zo ook ik, ook gewoon ‘met de voeten in de modder’ onderzoek- en advieswerk doen, beluisteren velen niet tussen de regels door.

Ik deed enkele jaren geleden een traject bij een ministerie. We wilden een leerproces opzetten rondom het leren werken met nieuwe beleidsinstrumenten. Het ministerie constateerde dat de maatschappij was veranderd en het reguliere instrumentarium niet meer voldeed. Het ging te veel over details en ambtenaren liepen vast op regels en wetten. De SG en DG stonden achter het plan en formeel was de opdracht vastgelegd ruim voordat we begonnen. Alleen verliet na een tijdje onze opdrachtgever (en eerste aanspreekpunt) de organisatie, en werden zijn taken door iemand anders overgenomen. Het was enorm sjorren om deelnemers te krijgen, want hoewel iedereen met wie we spraken de noodzaak van het traject erkende, zat iedereen tot over de oren in het werk. Naar onze startbijeenkomst kwam maar een handjevol mensen.

De feedback die ik van enkele consultants kreeg was dat ik een ‘beginnersfout’ (…;-) maakte, want ‘waarom doe je een opdracht die niet goed is weggezet?’. Als consultants op dezelfde manier praten over de mensen met wie ze in consultancy trajecten te maken hebben, dan begrijp ik de frustratie van sommige managers wel.

Ik besprak met wat voor werkelijkheid veel ambtenaren zich geconfronteerd zien, gevoelsmatig gevangen tussen de tegengestelde, strijdige eisen van de maatschappij, openbaarheid van bestuur waardoor alles wat je doet ter discussie kan worden gesteld, de media die er vaak bovenop zitten, afreken cultuur en de gevoelde noodzaak om alles dicht te timmeren… Een van de reacties was deze problemen er niet echt waren, ‘nonsens' waren, dat er voldoende ruimte is, als er maar iemand is die het initiatief neemt en goed stuurt. Maar dat was niet waar ik met mijn verhaal naar toe wilde…
 
Ik vraag me af of een valkuil van veel consultants niet is dat ze te snel stappen in een fundamentele attributiefout (Ross, 1977). Dat is de neiging om gedrag van anderen te wijten aan de persoon van de ander, of nu bv. karakter, leeftijd of ervaring of achtergrond. De situatie waarin iemand zit heeft veel invloed op de keuzes die iemand maakt, maar dit wordt vaak vergeten. Ongeacht of de situatie erg complex is, of iemand zich in een wespennest bevindt waarin ongeacht welke keuze hij of zij maakt, deze keuze altijd bekritiseerd zal worden.
 
De wereld is niet zwart-wit maar kent vooral erg veel grijstinten. Mijn bedoeling met het verhaal was te laten zien dat mensen hun omgeving op een bepaalde manier waarnemen, en naar deze waarneming handelen. Het is daarbij irrelevant of deze werkelijkheidsbeleving al of niet ‘objectief’ waar is. Waar het om gaat is dat de waarneming ‘waar’ is in de ogen van de waarnemers, zij naar deze waarneming handelen en elkaar van daaruit soms vastzetten in situaties zonder (ogenschijnlijke) uitweg. En dat juist die wetenschap handvatten kan bieden voor oplossingen.
 
Mijn fascinatie is de vraag hoe je ‘diepe verandering’ op het niveau van vooronderstellingen en leren kunt realiseren. Zelfreflectie is daarbij onmisbaar, niet alleen voor onze klanten! Luister eens echt goed, kruip eens in de huid van een leidinggevende of beleidsmedewerker, zie de wereld door zijn of haar ogen. Probeer je zijn of haar interpretatie voor te stellen, in welke situatie hij of zij zit en hoe hij of zij van daaruit handelt (en misschien wel niet anders kán handelen in zijn of haar perspectief).
Waar ik niet eens aan toekwam in al het gepraat, was hoe ambtenaren van hetzelfde ministerie, maar in een ander traject en bij een andere directie, zich werkelijk eigen maakten wat er aan de hand was en patroon doorbrekend gingen handelen nadat we de patronen hadden gespiegeld en bespreekbaar gemaakt. Dáár begint diepe verandering en dat verdient welgemeend respect. Gelukkig blijken er ook veel consultants die dat begrijpen, en vanuit respect zoeken naar de ruimte en verbindingen weten te creëren. Zij weten dat regelmatig een boek openslaan daarbij geestverruimend kan werken (;-).
 
Met een respectabele groet,
een 'beginner' (.. ;-)







dinsdag 7 september 2010

Onconventionele strategieen om conventionele patronen te doorbreken

Elke organisatie kent belemmerende interactiepatronen. Het is als yin en yang: het gedrag van de een roept haast automatisch de reactie van de ander op. Vaak met ongewenste en onbedoelde gevolgen. Maar het kan anders, door niet langer patroon bevestigend, maar patroondoorbrekend te handelen.

Een paar voorbeelden van patronen

Demotiveren en afhankelijkheid creëren

Een van uw medewerkers functioneert niet goed. Dat frustreert u; u wilt verandering. Dus vertelt u de medewerker precies wat hij of zij allemaal niet goed doet of kan. U draagt voorbeelden aan van anderen die het in uw ogen veel beter voor elkaar hebben. Tijdens functioneringsgesprekken spelt u precies uit welke competenties achterblijven. Maar het helpt niet; ondanks beloften blijven de prestaties achter. Maar deze medewerker moet gezien zijn achtergrond toch echt beter kunnen?!
   
>   U creëert hier onbedoeld een patroon van autoriteit en afhankelijkheid, en bevestigt juist het verkeerde gedrag. De negatieve context die u creëert, verlaagt de energie en beperkt het blikveld van de medewerker. Het draagt niet bij aan initiatief en zelforganisatie, maar leidt tot afhankelijkheid van de medewerker van het perspectief van de leider en tot ‘hetzelfde beter proberen te doen’. Terwijl het juist nodig is te zoeken naar andere, zinvoller manieren van werken.

Door niets te verwachten stimuleert u ook niets. Wees niet bang dat iemand bepaalde taken niet aankan. Wijs niet ‘maar een ander aan om dit te doen’, dat zal het patroon alleen maar verdiepen. Gooi de medewerker in het diepe, straal vertrouwen uit, prikkel om een stap verder te zetten door de juiste vragen te stellen. Als u dat doet, kan iemand niet anders dan laten zien wat ‘ie kan. U creëert zo een context waarin een medewerker de ruimte ook echt kan pakken, waarin iemand kan excelleren, kan zelforganiseren. Het zal u verbazen wat mensen allemaal kunnen wanneer de verwachtingen hooggespannen zijn. 

Afschermen en ontduiken
De top van de organisatie heeft een plan bedacht dat haaks staat op de ontwikkellijn die u voor ogen had voor uw afdeling. Om te voorkomen dat al uw energie voor niets is geweest, probeert u uw afdeling zo goed mogelijk af te schermen, probeert u ruimte te creëren bij de top door uw plannen te verdedigen en probeert u de realisatie van de ideeën van de top te vertragen door onmogelijkheden linea recta terug te leggen op het bordje van de top. Dat werkt vertragend, maar helpt niet om de plannen van tafel te krijgen. 
    
>   U probeert de ongewenste plannen te ontduiken, maar zorgt er onbedoeld voor dat de top nog betere argumenten zal gaan verzinnen waarom ‘dit toch echt nodig is’. De top zal zich bovendien nog meer met de realisatie gaan bemoeien, waardoor u juist minder ruimte overhoudt. Uw strategie is op zijn best een vertragingsstrategie, maar neemt niet uw probleem weg.

Ontduik de ontwikkelingen niet maar beweeg mee waar mogelijk en buig tegelijkertijd het proces op onderdelen in de door u gewenste richting. Zoek aansluiting met en creëer verbinding tussen wat de top wil en wat u wilt, door te onderzoeken hoe uw plannen juist kunnen bijdragen aan de doelen van de top. Doe handreikingen voor hoe je dat zou kunnen realiseren, dan bewaart u uw handelingsruimte.

Op eieren lopen
Er moet iets veranderen, anders komt het niet goed. U heeft al plannen om het anders te doen, maar heeft te maken met een paar sterke coalities die al uw handelen kritisch volgen. U kiest er voor uw plannen met deze coalities te bespreken; zonder hun steun wordt het immers lastig. Maar de coalities hebben sterk conflicterende opvattingen over uw plannen. U komt er niet uit, en dat stuit uiteraard weer op kritiek; nu twijfelt men aan uw leiderschapscapaciteiten, uw vermogen om het proces te managen en bekritiseert uw gebrek aan voortgang. Dus u besluit dan maar eenzijdig om uw plannen te implementeren. Maar vervolgens vindt men dat u te ‘topdown’ handelt en is er gebrek aan draagvlak. Welke keuze u ook maakt, er komt gegarandeerd kritiek.
   
>   U laat zich heen en weer slingeren tussen twee patronen: (1) uw onzekerheid, wat sturend handelen bij coalities oproept, en (2) uw sturende handelen, wat protest van coalities oproept. U laat uzelf speelbal worden maar uw strategie helpt niet bij het oplossen van de achterliggende problematiek. U blijft bovendien probleemhebber, terwijl u een gedeelde probleemervaring wenst.

Probeert u het patroon te doorbreken door de tegenstellingen tussen de coalities zichtbaar te maken, terug te geven en te sturen naar een proces waarin betrokkenen zoeken naar verbindende oplossingen.