woensdag 10 november 2010

Doorzetten

Waarom verlopen veranderprocessen zo vaak moeizaam? Mensen zetten elkaar in veranderprocessen vaak vast in hun denken en handelen in ‘circulaire interactiepatronen’. Een daarvan is ‘gewoon doorzetten’.



Veel verandermanagers worstelen met weerstand tegen verandering. Ze maken goed onderbouwde en gedetailleerde veranderplannen die met zorg worden omgezet in een communicatieplan. En vervolgens gaat het vaak mis. Mensen zijn het oneens met de plannen, er ontstaan welles-nietes discussies en bijeenkomsten verzanden in discussie over details. Terwijl het verandermanagement het juist wil hebben over de realisatie van de plannen. Wat je ook probeert, het lukt niet om het proces weer op de rails te krijgen. Hoe komt dat nu precies?



Interactiepatronen

In interacties tussen mensen worden vaak interactiepatronen gecreëerd. Acties van de ene persoon of groep zetten aan tot (destructieve) reacties van de andere persoon of groep, die vervolgens weer destructieve reacties van de eerste persoon of groep oproepen. Beide partijen zijn er zo van overtuigd dat de ander op een bepaalde manier gaat handelen of reageren, dat zij zelf dat verwachte gedrag gaan oproepen. Dan ontstaat een zelfbevestigend patroon waaruit het lastig ontsnappen is. 



Het patroon ‘doorzetten’

Zo’n zelfbevestigend interactiepatroon escaleert soms tot het patroon doorzetten. Verandermanagers interpreteren de doorgaande negatieve reacties op de veranderplannen als ‘zie je wel, praten met medewerkers over veranderingen is een zinloze onderneming’, immers, ‘ze zijn altijd overal tegen’, ‘weerstand tegen verandering!’. Soms zijn de onderlinge verhoudingen zo moeizaam dat er een strijd gaande lijkt over wie de touwtjes in handen heeft. In zo’n situatie kan het verandermanagement ‘toegeven en het gesprek aangaan’ zelfs gaan zien als ondermijnen van gezag. ‘Medewerkers vertellen dat je het als management even niet meer weet’ is in zo’n situatie geen optie. Als een verandermanager de doorgaande kritiek van medewerkers en de moeizame onderlinge verhoudingen interpreteert als machtsstrijd waarin zijn leiderschap ter discussie staat, kan hij of zij haast niet anders dan doorzetten. Twijfel strookt immers niet met het beeld van een krachtige leidinggevende die de juiste beslissingen weet te nemen. Veranderingen bespreekbaar maken kan door medewerkers worden ervaren als ‘terugkrabbelen’ of ‘toegeven’. Medewerkers kunnen zich dan gesterkt voelen in hun protest en negativiteit en zullen mondiger worden, waardoor de chaos alleen maar groter wordt met tijdverlies als gevolg. De minst slechte keuze lijkt dan het doorzetten van de plannen. 
Soms zien verandermanagers in deze situatie wel dat er toch iets moet gebeuren aan het gebrek aan draagvlak onder organisatieleden. Zij proberen dan organisatieleden te overtuigen van de noodzaak van de plannen en van acceptatie daarvan. Maar de aandacht voor draagvlak is dan beperkt tot het informeren van medewerkers over veranderplannen een het proberen achteraf draagvlak te creëren. De stem van medewerkers speelt niet mee in de overwegingen, de ruimte voor hun mening is marginaal en het gebrek aan draagvlak blijft onveranderd.

Omgaan met patroon ‘doorzetten’

Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dus dat medewerkers en verandermanagers in hun onderlinge interacties een situatie creëren die ogenschijnlijk geen andere uitweg meer laat dan doorzetten. De gedachte is dat ruimte geven mensen mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Bovendien ervaren verandermanagers de situatie soms alsof door ruimte geven indirect ook de positie en het handelen van de manager ter discussie wordt gesteld. De uitdaging voor de onderzoeker/adviseur is dan een verandermanager handelingsruimte en daarmee lucht te geven. Daarvoor zijn verschillende manieren:



1. Het patroon terugkoppelen: het patroon doorbreken door het zelfbevestigende karakter er van en de wederzijdse bijdrage van zowel medewerkers als verandermanagers aan het in stand houden er van zichtbaar en bespreekbaar te maken. 

2. Behoedzaam adviseren in het denken: soms is de situatie te gevoelig of zit het patroon te diep om het direct terug te koppelen, of de timing is niet handig. Dan kan het zinvol zijn om eerst het denken van de betrokkenen wat op te rekken.

3. Interveniëren op interacties: een nog voorzichtiger interventie is te interveniëren op interacties, bijvoorbeeld door de betrokkenen op ongedwongen manieren bij elkaar te brengen rondom andere thema’s. Daardoor verschuiven beelden van elkaar soms al vanzelf. 

Hieronder werk ik deze drie verschillende manieren van interveniëren nader uit.



Het patroon terugkoppelen

Interactiepatronen geven inzicht in de oorzaken en gevolgen van gedrag. Ze bieden inzicht in hoe managers of leidinggevenden door hun handelen zelf ‘weerstand’ kunnen veroorzaken of versterken, en hoe medewerkers door hun handelen het beeld van ‘weerstand’ kunnen versterken. Het patroon maakt onderliggende mechanismen zichtbaar en begrijpelijk. Als zodanig kan het een bruikbare ingang zijn om het onderliggende denken en handelen van de verschillende betrokkenen zichtbaar te maken en de betrokkenen te laten ervaren hoe zij samen het patroon in stand houden. Het patroon kan worden teruggekoppeld door de analyse voor te leggen aan de betrokkenen samen of aan alleen de verandermanager, met als doel besef te creëren van wat de betrokkenen samen onbedoeld aan het doen zijn. Dit kan vervolgens aanleiding zijn tot een gesprek over ‘hoe het anders kan’. 



Maar het is verstandig om eerst goed na te denken over de betekenis van het patroon voor de betrokkenen. Een patroon als ‘gewoon doorzetten’ ligt vaak gevoelig. Bovendien kan het gebeuren dat patronen weinig zeggend zijn voor actoren die niet bij de analyse betrokken waren, of zij kunnen het patroon ontkennen. Dan is het verstandig te zoeken naar meer behoedzame manieren van terugkoppelen en interveniëren. De onderzoeker/adviseur kan bijvoorbeeld eerst in gesprek gaan met de verandermanager en beide kunnen vervolgens samen zoeken naar andere manieren om met kritische medewerkers om te gaan. Als de situatie erg gespannen is, kan de onderzoeker/adviseur ook beslissen het patroon tijdelijk voor zichzelf te houden en het pas later, op een geschikter moment, met betrokkenen bespreken. In zulke gevallen bieden de onderstaande manieren van interveniëren mogelijkheden.



Behoedzaam adviseren in het denken

Als de situatie van dat moment zich niet leent voor het terugkoppelen van het patroon, of er komt na terugkoppeling te weinig beweging tot stand, dan kan de onderzoeker/adviseur op andere manieren ondersteuning bieden. Dat kan bijvoorbeeld door de betrokkenen te helpen om vanuit andere perspectieven te kijken en te redeneren. 

Deze interventie sluit aan bij wat Edu Feltmann ‘denkadviseren’ noemt: het helpen oprekken van vastgelopen denkpatronen door vragen te stellen die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van andere manieren van praten over de situatie, en daarmee van andere perspectieven en een andere interactiedynamiek. Dit biedt de manager ruimte voor alternatieve interpretaties en daarmee een uitweg uit manieren van denken die maar tot één oplossing kunnen leiden, namelijk ‘doorzetten’. Het creëert bovendien besef dat de interpretatie van de situatie als ‘een probleem’ met ‘slechts één uitweg’ vooral vervat zit in de eigen manier van praten er over, en dus geen onwrikbare werkelijkheid is.  



Interveniëren op interacties
De derde interventiemogelijkheid is veel meer indirect dan de eerste twee omdat het geen gerichte interventie is. In plaats daarvan probeert het patstellingen meer indirect te veranderen. Dat gebeurt door betrokkenen met elkaar in contact te brengen op andere thema’s en daarmee bij te dragen aan verandering van beelden van elkaar. In het geval van het patroon ‘gewoon doorzetten’ zit het patroon vast op veronderstellingen over de gevolgen van ruimte geven voor de situatie (‘ze luisteren nooit naar ons’, ‘het interesseert ze niet wat wij er van vinden’ versus ‘ruimte geven werkt niet’, ‘zal tot chaos leiden’, ‘ze zijn er niet toe in staat’ of ‘zullen er misbruik van maken’). Door managers en medewerkers met elkaar in gesprek te brengen op andere thema’s, kan zichtbaar worden dat deze veronderstellingen niet kloppen en kan meer ruimte ontstaan voor managers om medewerkers toe te laten en voor medewerkers om een bijdrage aan veranderingen te leveren. De onderzoeker/adviseur kan zo’n proces faciliteren en daarmee bijdragen aan meer gezamenlijkheid. 

Soms echter werkt het beter om iemand anders, die buiten het vastgelopen patroon staat, te vragen om een ander perspectief op de situatie in te brengen. Een buitenstaander is vaak beter in de positie om ruimte te creëren om het denken te veranderen en patronen te doorbreken en staat bovendien buiten interacties die vastlopen op zorgen rond positie- en gezichtsverlies. 



Als het desondanks niet lukt ..

Het gebeurt wel eens dat deze interventiemogelijkheden alleen niet genoeg zijn. Dan kan het helpen om betrokkenen bijvoorbeeld in een spel te prikkelen om het vraagstuk vanuit het perspectief van de ander te zien en beleven. Dit wordt ook wel reframing genoemd. Het is eigenlijk het naspelen van de ‘echte’ situatie door de betrokkenen, maar zij nemen dan de positie en rol van de ander in (zie bijvoorbeeld Geurts, 1981). Omdat betrokkenen samen in het spel soortgelijke processen creëren als in de situatie rondom het veranderproces, ervaren zij wederzijds aan den lijve wat hun handelen voor de ander moet betekenen.

Geen opmerkingen: